COACH CORNER: ¿CÓMO SE LIDERA UN EQUIPO?

Dr. Virgilio A. Cordón

En un grupo de trabajo cada uno reporta a un supervisor, pero éste no necesariamente colabora para cumplir sus tareas y el supervisor tiene la autoridad para tomar decisiones. Un equipo por el contrario, reúne a los individuos complementando sus habilidades para compartir un propósito mediante una perspectiva que permite inter relacionarse y hacerlos responsables. En un equipo, los miembros dependen del otro para desarrollar su trabajo y buscan a su líder para que les provea recursos, coaching y comunicación con el resto de la organización.

“Un equipo toma decisiones que reflejan su conocimiento y experiencia como grupo, no solo la del líder”.

El líder comunica el estatus y participa en las actividades que desarrollan sus miembros. A diferencia del sponsor, el líder se encarga del desarrollo del mismo. En muchos aspectos se parece a las funciones del gerente, pero hace lo siguiente:

  • Mantiene la visión clara
  • Coordina actividades
  • Representa al equipo frente a otros
  • Intermediario ante el sponsor y median en conflictos
  • Identifica los recursos necesarios
  • Define fechas límite
  • Se asegura que todos contribuyan para el beneficio del equipo

Antes de decidirse por implementar un equipo de trabajo, le recomiendo hacerse tres preguntas fundamentales que le harán evaluar si es necesario o no.:

  1. ¿Qué tan compleja es la tarea involucrada? Si el proyecto requiere variada información, numerosas sub tareas con conocimientos especializados y carece de un proceso estándar… su respuesta es sí.
  2. ¿Qué tan inter dependientes son los componentes de las tareas? Si el proyecto requiere participación de varios departamentos… su respuesta es sí
  3. ¿Qué tan único es el reto? Si usted identifica que el proyecto presenta tareas no rutinarias y de duración limitada, el equipo es la mejor forma.

¿Cuáles son los principales beneficios y costos del trabajo en equipo?

Hay muchos beneficios que podemos encontrar en un trabajo de equipo versus un grupo. Los principales son: a) soluciones creativas, b) comunicación y colaboración proactiva, c) ambiente colaborativo natural, d) se comparte información relevante para todos a todo nivel y e) como consecuencia de lo anterior, se genera un desempeño superior.

Y si tiene tantos beneficios concretos ¿Por qué no se encuentra en las organizaciones más seguido? Básicamente porque requiere principalmente tiempo por parte del líder para desarrollar el equipo y es algo que no todos han entendido bajo la excusa de que “no tienen tiempo” y caen en un círculo vicioso.

Los costos más importantes para el líder, ni siquiera se miden en función del dinero:

  1. a) proveer al equipo los recursos necesarios para el desarrollo de su trabajo,
  2. b) tiempo para desarrollar liderazgo en otros,
  3. c) esfuerzo en aprender a trabajar de forma colaborativa,
  4. d) esfuerzo en enseñarle al equipo que los intereses personales son menos productivos que los del equipo de trabajo, y
  5. e) riesgo de que algunos colaboradores no estén dispuestos a aceptar el reto.

 

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COACH CORNER: ¿POR QUÉ FRACASAN LOS PROYECTOS?

Dr. Virgilio A. Cordón

“Invariablemente del tipo de organización, la mayoría de los problemas con la gerencia de proyectos no es la planeación sino su ejecución”.

Una buena parte de mi trabajo, es darle acompañamiento a las organizaciones en la planeación estratégica y ejecución de proyectos nuevos o bien, retomar los que se han quedado detenidos por una u otra razón. A continuación, resumo los motivos más frecuentes por los cuales una organización no logra los objetivos deseados en sus proyectos.

  1. Reducción personal: Una de las causas frecuentes es que las organizaciones reducen el personal al momento de iniciar el proyecto para justificarlo en costos. Lastimosamente, esa rebaja impacta porque los que quedan están sobre cargados de trabajo o bien, es desarrollado por personas que no tienen el nivel de competencia necesario. Lo recomendable es ejecutar el proyecto primero y posteriormente ver las eficiencias alcanzadas que permitirán la baja de costos de personal.
  2. Falta de especialización: Otro aspecto relevante, es que no se ha desarrollado la especialización técnica para el desarrollo del proyecto, por lo que se improvisa durante el proceso de planificación y luego en la ejecución. Si usted no tiene la experiencia necesaria, lo recomendable es contratar a una empresa externa que les dé el apoyo, tiempo y compromiso para su implementación. Además, un externo le proveerá una visión totalmente objetiva y diferente a lo que está acostumbrado. Le aseguro que eso le saldrá más barato que lo que se ahorrará haciéndolo internamente.

“En diferentes estudios, se concluye fácilmente que la razón más frecuente del por qué no se logró el éxito esperado del proyecto fue: pobre liderazgo y conflicto entre diversas áreas”.

  1. ¿Qué dicen los estudios realizados sobre el tema? Se han hecho varios estudios en empresas de todo tipo en los Estados Unidos, para entender de fondo el fracaso en el cumplimiento de los objetivos y las tres principales causas han sido: a) Cambios realizados en los objetivos a nivel estratégico durante su ejecución (21%), b) No utilizar metodologías de trabajo o mal implementadas (31%), c) Problema de liderazgo, comunicación y conflictos internos entre áreas (48%).   Además, se encontraron temas como mala comunicación tanto a nivel vertical como horizontal y plazos de entrega demasiado ambiciosos debido muchas veces a la mala (enfoque) o incompleta planificación (no se desarrollan planes de contingencia).

Para finalizar, le comparto algunas recomendaciones: a) No menosprecie los detalles ya que hacen la diferencia entre un proyecto exitoso y otro mediocre, b) Cumpla con las pequeñas tareas, tiempos, metas, etc. es la base de cualquier gerencia de proyectos, c) Revise procesos, políticas o tecnología que no contribuyen: la falta de ellos o tener una herramienta que no apoya al proyecto suele detener el avance, d) Ejerza liderazgo en el proyecto: El líder del proyecto puede delegar autoridad pero no responsabilidad.

Es por ello, que el líder debe ser seleccionado en base a su actitud, su aptitud y su interés en el desarrollo del mismo. Si usted es el líder del proyecto, debe considerar lo siguiente: 1)Defina prioridades, 2) Comunique constantemente a todo nivel, 3) Defina claramente roles y responsabilidades, 4) Desarrolle recompensas y consecuencias para todos, y 5) Desarrolle la habilidad de cambio en todo momento para adaptar su proyecto (plan B). Éxitos.

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COACH CORNER: ¿CUÁL ES LA FORMA CORRECTA DE INTERACTUAR CON EL LIDER?

Para abordar éste tema me gusta verlo desde la perspectiva de la teoría diádica, la cual se en el liderazgo que intenta explicar por qué los líderes varían según sus comportamiento con distintos seguidores, ya sea uno a uno o bien con grupos. De hecho, ésta teoría deriva el liderazgo situacional, el cuál implica que el líder se comporta según las situaciones y personas que se le presenten. Obviamente este tipo de liderazgo requiere un comportamiento maduro y explica el resultado de una organización en el tiempo.

“Hay varias formas de mejorar el nivel de desarrollo del seguidor. Algunas ideas son: ofrezca proactivamente apoyo, busque retroalimentación sincera de su líder y manténgalo informado, muéstrele aprecio pero no permita que tenga influencia en usted si le pide algo impropio”.

Antes de explicar los estilos de los seguidores, quiero explicar las tres formas en las que se desarrolla un intercambio entre líder y seguidor:

  1. Manejo de imagen: Que no es más que el esfuerzo del seguidor por proyectarse favorablemente ante su líder para que sea apreciado. Usualmente es el menos productivo.
  2. Congraciamiento: Es el esfuerzo por dar una imagen de apoyo, aprecio y respeto. Usualmente se da con seguidores maduros y experimentados
  3. Auto promoción: Es el que se usa para dar la impresión de ser alguien competente y confiable. Es el nivel más alto del seguidor y el que con un buen coaching puede estar listo para tomar la posición del líder.

Estilos de seguidores:

Para explicarlo de forma esquematizada, se pueden dividir en cinco categorías diferentes, dependiendo de que el seguidor sea activo, pasivo, independiente o dependiente:

  1. Eficaz: Este tipo de seguidor es activo y pensador independiente crítico. Es muy activo y requiere libertad de acción. Cumple lo que promete y no les gusta el seguimiento cercano.
  2. Conformista: Este seguidor es también activo, pero carece de pensamiento independiente, es decir, requiere instrucciones para ejecutar su labor y no es capaz de ver críticamente la situación para encontrar alguna mejora.
  3. Desequilibrado: Este seguidor es pasivo pero independiente y de pensamiento crítico. Usualmente no sabe escuchar recomendaciones de su líder y no cumple lo que ofrece. Es bueno para encontrar el problema pero muy malo para ofrecer una solución.
  4. Pasivo: Este seguidor no tiene pensamiento crítico, no participa en equipo y tampoco tiene pensamiento independiente. Por lo general aportan poco cuando se requiere solución de problemas, iniciativa o generación de ideas.
  5. Pragmático: Este tipo de seguidor es muy flexible, por lo que se ajusta perfectamente a cada situación y puede colocarse el sombrero de los cuatro anteriores según las circunstancias.

Finalmente, la retroalimentación efectiva del líder es importante por lo que le recomiendo lo siguiente: a) Antes de su reunión reúna la información concreta y evite precipitarse en formarse un juicio, b) Durante la reunión, especifique la deficiencia, explique el efecto negativo, pídale al seguidor sugerencias para mejorar el desempeño y llegue a un acuerdo con un plan de acción concreto, y c) Al finalizar la reunión, muéstrele confianza y apoyo sobre el plan y dele seguimiento. Éxitos.

 

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COACH CORNER: ¿POR QUÉ LOS PSEUDO LÍDERES FRACASAN?

Dr. Virgilio A. Cordón

Algunas personas llegan a posiciones de liderazgo por procesos de sucesión, herencia, destino o simplemente porque “les toca” en determinado momento asumir ese rol. Sin embargo, no están preparados porque o no tienen las habilidades técnicas necesarias, o la experiencia necesaria, o la madurez necesaria o simplemente la personalidad necesaria. A continuación le comparto las cinco razones más frecuentes que he encontrado para que las personas con posiciones de liderazgo no alcancen los resultados.

“El pseudo líder busca ocultar sus debilidades. Sin embargo, lo que logra es que se convierta en un secreto a voces y sus seguidores le pierdan confianza”.

  1. Su estilo se basa en la intimidación y uso de la fuerza: Es común que cuando una persona obtiene posición de liderazgo sin las cualidades necesarias, se refugie en el uso del poder como forma de liderazgo. Obviamente por ser un recurso bastante débil, no puede desarrollar la influencia necesaria en sus seguidores para obtener la motivación de ellos para que busquen la visión desarrollada. Todo se limita a “yo mando y tu obedeces”, y eso conlleva a desgaste en los colaboradores y resultados solamente a corto plazo.
  2. Son fríos, distantes y arrogantes:   Cuando no se tiene desarrollada la inteligencia emocional necesaria para tener una posición de liderazgo, la posición natural que se toma es de desconfianza (lo que impide desarrollar equipos) o arrogancia (lo que impide pedir consejos).   Esto hace que se haga imposible alcanzar consensos, creatividad y ambientes colaborativos ya que el “líder” teme mostrar sus debilidades e inseguridades.
  3. Defraudan la confianza: Siempre he dicho que lo primero que un líder debe aprender es a ser coherente entre lo que dice y lo que hace. Cuando una persona dice una cosa y muestra con sus acciones algo diferente, simplemente pierden credibilidad y defraudan la confianza de sus seguidores. En la mayoría de los casos he visto que esto se da cuando el pseudo líder es egocéntrico o bien demasiado ambicioso y no logra poner los intereses de la organización sobre los propios.
  4. Tienen problemas de desempeño: Personalidades que no están listas para ocupar puestos de liderazgo, carecen de resultados de desempeño porque les cuesta reconocer que no lo saben todo ni lo pueden todo. En lugar de reconocer sus áreas débiles y formar equipos con personas que complementen los talentos necesarios, se encierran en que ellos tienen que hacer y resolver todo, teniendo como consecuencia pobres resultados en general y falta de visión a largo plazo.

“La falta de visión provoca falta de estrategia y por lo tanto falta de enfoque”.

  1. Se enfocan en lo urgente y no en lo importante: Cuando el pseudo líder carece de enfoque, se pierde fácilmente en los detalles y en hacer micro management para tener control de todo lo que pasa. Pero esto no es el problema real. El problema de fondo es que se pierde la oportunidad de desarrollar empoderamiento, desarrollar equipos de trabajo y nuevos liderazgos que le permitan al líder mantener su enfoque y visión a largo plazo.

 

Si usted tiene alguna de éstas características, es el momento de trabajar en ellas para elevar su nivel. Recuerde que usted como líder, es el referente de su equipo y su desempeño será tan alto como el suyo. Éxitos.

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COACH CORNER: ¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LÍDER?

Dr. Virgilio A. Cordón 

“Ser líder no implica solo crear una visión, motivar y dejarlos solos. Implica tener relación cercana con su equipo de trabajo y mantener constante comunicación”.

Las funciones administrativas del jefe y el líder son literalmente diferentes. Los administradores o jefes se dedican básicamente a las funciones de planeación, organización, dirección y control. En cambio el líder además de supervisar las funciones anteriores, tiene un campo mucho más amplio de acción.   Dichas funciones las podemos agrupar en tres grandes áreas: 1) interpersonales, 2) informativas, y 3) decisorias.

Las funciones interpersonales:

  1. Representación: esto se relaciona con todo lo que es firmar documentos importantes, recibir a clientes clave, asistir a eventos en donde su presencia es importante y presidir reuniones y ceremonias propias de su organización (importante señalar como muchos líderes fallan en este ultimo punto porque lo consideran sin importancia).
  2. Líder: como hemos visto anteriormente, el líder debe interactuar constantemente con sus seguidores para poder tener influencia, para poder tener empatía y escuchar las necesidades de sus colaboradores y así poder desarrollar un plan de capacitación acorde a ello. Además, necesita dar instrucciones basadas en el plan estratégico y evaluar constantemente el desempeño.
  3. Enlace: finalmente dentro de las funciones interpersonales, está la de formar parte de comisiones, asistir a reuniones de organizaciones externas con organizaciones relacionadas y reunirse con personas o instituciones que puedan apoyar su objetivo.

“Es muy difícil ser líder si se considera que la información debe ser restringida a los colaboradores, porque no tienen el nivel para utilizarla adecuadamente”.

Las funciones informativas:

  1. Supervisión: que implica la lectura de informes, memos y publicaciones internar y externas relacionadas a su entorno. Asistir a reuniones de seguimiento tanto dentro como fuera de la organización y observar el mercado, las tendencias, la competencia, etc.
  2. Difusión y portavoz: como líder, debe ser el principal promotor de compartir información general de los avances, retos y oportunidades que tiene la organización por cualquier medio de comunicación. Ese tipo de pensamiento es totalmente obsoleto y dista mucho de las organizaciones modernas que son totalmente colaborativas.   Finalmente, debe ser el principal portavoz e informar a la junta directiva a los gobiernos o a sus “stakeholders” sobre información relevante para ellos.

Funciones decisorias:

  1. Emprendedor: lo que implica la creación de nuevas ideas, idear nuevos procesos o adquirir nuevos recursos para poder implementar su visión
  2. Manejo de problemas: saber solucionar los problemas que sus colaboradores no puedan hacer, por falta de poder o experiencia tales como proveedores, sindicatos, acuerdos con otras empresas, etc.
  3. Asignación de recursos: lo que implica que basado en un presupuesto previo, debe decidir cual proyecto se hace o no y en qué momento, determinar la mejor asignación de recursos según prioridades y programar de forma eficiente el desarrollo organizacional.
  4. Negociador: finalmente, debe ser el negociador por excelencia de todos los temas que sean de fondo para el desempeño de su organización, tales como paquetes salariales, convenios sindicales, contratos con proveedores y clientes, relaciones con cámaras y asociaciones, etc. Éxitos.

 

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COACH CORNER: ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL LÍDER?

Dr. Virgilio A. Cordón

“Una vez entendido lo que significa ser un líder y las habilidades que debe poseer, corresponde hablar de otro requerimiento: la inteligencia emocional (IE)”.

Hay personas que saben manejar el poder y otras que dominan las habilidades técnicas necesarias para desarrollar su función. Sin embargo, muchos carecen de la IE y eso les provoca muchos problemas de desempeño. A continuación, algunas características de la IE:

  1. Auto conocimiento: Uno de los conocimientos más difíciles de alcanzar del ser humano es conocerse así mismo y luego aceptarse.   Esto es vital para el líder, ya que de ello dependerá el reconocer sus talentos y reconocer el talento de los otros. Cuando no se posee ese autoconocimiento, es cuando se tiene un líder que no puede delegar, admitir que ni sabe todo ni lo puede todo.   El tener auto conocimiento le permite tener auto regulación, lo que le permite ser estable emocionalmente aún en la incertidumbre. No conozco un líder que ante la incertidumbre se esconda o salga corriendo.
  2. Empatía: Resulta prácticamente imposible entender las necesidades de su equipo, evaluar sus puntos de vista y buscar la mejor forma de apoyarlo sin tener empatía. La empatía le permite al líder ser afectuoso y solidario con sus seguidores, para poder crear la armonía necesaria en un trabajo en equipo.

“El no ser empático, el no ser flexible o el no conocer sus propios límites, resulta en un liderazgo pobre que se vuelve incluso autoritario”.

  1. Habilidades sociales: Una persona que pretenda ser líder debe ser capaz de socializar tanto a nivel horizontal como vertical de la organización. Además, debe ser capaz de socializar con personas e instituciones que afectan directa e indirectamente a la misma. Esto implica participar en eventos sociales, eventos de reconocimiento de la empresa, cámaras y gremiales, etc.   Las personas que “no tienen tiempo” para participar en un evento de su organización o darle el reconocimiento a un buen colaborador, perderá oportunidades de oro de ganarse su respeto y cariño.
  2. Motivación: Como ya hemos explicado, la motivación se deriva de la emoción interna de hacer o alcanzar algo. Si usted espera aplausos y reconocimientos para seguir haciendo su trabajo de líder… está en la posición equivocada. La posición de líder exige que sin importar las circunstancias usted sea persistente, disciplinado y entusiasta. El sentido del humor es imprescindible en el líder ya que esto le ayudará a mantener un ambiente sano aún bajo fuerte presión. Recuerde que aunque usted no lo quiera, las personas lo están viendo y evaluando constantemente y más temprano que tarde… modelarán su ejemplo. Esto se logra únicamente cuando se tiene clara la visión y se entiende que el resultado es en el largo plazo.

Para terminar, quiero comentar que muchas personas creen que el ser líder es un don divino con el cual algunas personas nacen, por tanto, es sólo para unos pocos privilegiados. En mi experiencia, no importa con que talento haya nacido usted. Si no lo practica para desarrollarlo y llevarlo a su verdadero potencial, de nada le servirá. Conozco personas con mucho talento que no han podido destacar y personas con poco talento que a través de su disciplina han alcanzado el éxito.

 

 

 

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COACH CORNER:¿CUÁLES SON LAS HABILIDADES BÁSICAS QUE DEBEN APRENDER LOS LÍDERES?

Dr. Virgilio A. Cordón

El tener los talentos desarrollados para ser un verdadero líder, requiere de tiempo y experiencia pero no lo es todo. Además, debe aprender cuatro habilidades que resultan ser básicas para ejercer un liderazgo eficaz:

  1. Comunicación oral y escrita: Aunque parece una habilidad simple, conozco muchas personas que carecen de las habilidades de comunicación necesarias como para poder comunicar de forma directa, asertiva, honesta y comprensible lo que quieren, sienten, esperan, etc. Es común que si no se tiene ésta habilidad desarrollada, la organización sufra de incertidumbre, confusión o incluso miedo al desarrollar su trabajo, porque no tienen claras las expectativas sobre lo que tienen y pueden hacer. Uno de los errores más frecuentes del líder que encuentro sin importar el tipo de organización, es suponer que toda su equipo sabe cuál es su visión, objetivos, lo que se espera de ellos, etc.
  2. Relaciones interpersonales: Como hemos hablado en artículos anteriores, para que una persona pueda ser considerado líder debe tener seguidores y eso se obtiene a través de una relación con los demás. La empatía que se necesita tener con los colaboradores, es únicamente posible con el constante relacionamiento con su equipo de trabajo, pero sobre todo, que esa relación sea para compartir visión, dar seguimiento, felicitar y agradecer los éxitos, dar retroalimentación positiva, etc. Existen líderes que su forma de relacionamiento se limita a reprender, castigar o en el mejor de los casos, corregir los errores de su equipo lo cual obviamente impacta en la cultura.
  3. Habilidades de negociación y resolución de conflictos: Toda historia tiene dos perspectivas. Cuando hablo de habilidades de negociación, me refiero a que debe tener la capacidad de ponerse en la posición del otro para poder entender su necesidad insatisfecha y buscar opciones alternativas. Una persona que es incapaz de encontrar una posición diferente a la de A o B… difícilmente podrá tener habilidades de negociación, en donde ambas partes se levanten de la mesa satisfechos de lo obtenido, ya que encontraron un punto C. Cuando hablo de resolución de conflictos, me refiero a la habilidad de poder controlar la tensión generada por un conflicto, mostrar los beneficios de las posibles soluciones y luego, poder persuadir (no mandar) a los demás del equipo para que acepten de la mejor forma la decisión tomada.
  4. Motivación: Este es una de las habilidades de las que se habla mucho pero se entiende poco, ya que la mayoría de las personas lo confunden con satisfacción (corto plazo). Muchas organizaciones utilizan planes de satisfacción y les dan a sus colaboradores bonos, comisiones, pachones, camisetas, etc. con la finalidad de tenerlos “motivados”, obviamente sin alcanzar los resultados deseados pese a las buenas intenciones.    La motivación es interna, por lo tanto no importa que tanto le ofrezca a sus colaboradores. Si no los conoce de cerca, si no sabe que los mueve internamente (dinero, logro, retos, seguridad, variedad, conexión, etc.) es prácticamente imposible que sus colaboradores den su 100%, o den la “milla extra” pensando en beneficios a largo plazo. Éxitos.

 

 

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