Coach Corner: ¿Cómo evitar que su equipo deje de consultarle todo?

Dr. Virgilio A. Cordón

“El tener un equipo al que no le dedicamos tiempo personal para su desarrollo continuo, ni se le capacita formalmente para que se logre empoderar de su puesto… provoca inevitablemente pérdida valiosa de su tiempo laboral en temas estratégicos”.

Empieza su día instalado en su oficina trabajando en lo importante: evaluando estados financieros, evaluando estrategia, desarrollando equipos, etc. cuando alguien de su equipo entra a su oficina para hacerle preguntas.  Minutos más tarde re toma su actividad y cuando voltea a ver, hay otro de su equipo que le quiere consultar algo, recibe chats de los que no están en la oficina haciendo “una consulta rápida” y, cuando siente. se le ha ido la mañana atendiendo solicitudes sin avanzar en su día planificado.

¿Cuáles son las razones por las que los miembros de su equipo sienten que necesitan validar con usted literalmente cualquier toma de decisión?.  ¿Es porque no tienen la confianza que solo lo puede dar la experiencia?, ¿Es porque cuando lo han hecho han sido castigados?, ¿Es porque nunca se le ha permitido tomar el riesgo de decidir según su propio criterio?. Las razones pueden ser varias y entender la causa raíz es el primer paso para entender por qué se está dando y cómo puede resolverlo, ya que seguramente su comportamiento permite (o incluso alienta) lo que está pasando.  Las preguntas que suelo hacerle a los gerentes suelen ser simples: ¿Se entiende el error como una oportunidad de aprender o es castigado?, ¿Se está trabajando en la capacitación y desarrollo del personal para lograr el crecimiento esperado?, ¿Se le motiva a desarrollar su pensamiento crítico para tomar decisiones?.

A continuación, le comparto cuatro categorías que puede evaluar para iniciar los cambios que crea convenientes:

1. Determine claramente las reglas y explique la diferencia entre disponibilidad y accesibilidad.

Comience por identificar si una “directiva de puertas abiertas” es algo que se indica o promueve en su organización. Si es así, hágalo explícito con una definición clara.

Por supuesto, es importante que los líderes estén disponibles para sus equipos. Pero “estar disponible” no implica que cualquier colaborador puede indiscriminadamente interrumpir sus actividades por cualquier motivo.  Para entender mejor la diferencia, debemos entender que no es lo mismo accesible que disponible.  Un gerente debe estar disponible para su equipo de trabajo y determinar su accesibilidad, a través de agendas compartidas para que todo el equipo sepa cuando es el momento oportuno. Para ello, la mejor forma de hacerlo es tener reuniones periódicas en donde se evalúan avances de temas anteriores, se plantean nuevos retos y se acuerda una próxima reunión de seguimiento de los temas inconclusos.

Ahora con la Pandemia, debe ser exactamente lo mismo y hasta más fácil, pues se pueden agendar reuniones virtuales semanales, compartir agendas simultaneas en línea, planificar horarios específicos para abrir la bandeja de emails, silenciar el chat y todo lo que ya sabemos, pero que por falta de voluntad real no hacemos y que impacta tanto en nuestra productividad como en la de nuestro equipo. Si usted como líder no modela todas estas buenas prácticas, no tenga la menor duda que su equipo… tampoco lo hará.  Es importante que lo anterior sea apoyado fuertemente por la cultura de la organización.

2. Promueva la auto confianza en su personal.

Es importante señalar que una buena descripción de puesto es la base para que el colaborador entienda sus roles, campo de acción, nivel de autoridad y responsabilidad para enfrentar los problemas cotidianos. La confianza debe desarrollarse, así que la mejor práctica que le puedo recomendar, es que le vaya dando oportunidad de tomar decisiones desde las cosas pequeñas hasta llegar a las grandes, eso provocará su autonomía en toma de riesgos sin complicaciones.

“Una práctica que me suele resultar muy útil es decirle a los colaboradores: Puedes venir cuando quieras a plantearme un problema en una mano.  Lo único que requiero, es que en la otra me traigas por lo menos una solución que hayas pensado”.

He de confesar que no es inusual descubrir en las organizaciones que el gerente es el que provoca ese comportamiento ya que percibe que su posición le obliga a tener control y participación en cada decisión.  Usualmente el “micro management” lo aprendimos por el jefe que tuvimos, y debemos romper ese círculo para poder permitir un crecimiento individual y de equipos sano. No conozco ni un solo caso en que ésta mala práctica de resultados en el mediano y largo plazo. Una forma de saberlo es simplemente preguntarle su opinión a los colaboradores, mostrando apertura al respecto.

3. Abrazar las decisiones difíciles.

Si tiene colaboradores en los que no confía en su buen juicio, debe evaluarlo de forma seria haciéndose preguntas como: ¿Tienen una brecha en su conjunto de habilidades (actitud y aptitud)? ¿Se puede superar la brecha con capacitación? ¿Ha pasado suficiente tiempo para la curva de aprendizaje?.  Cualquiera que sea el problema detectado, se debe establecer un tiempo específico para el plan de acción y evaluar nuevamente.

Suele suceder que el problema se originó desde el momento de la contratación, pues no se consideró la matriz “querer-poder”, que cada vez es más importante sobre todo con la variable “quiere”.  Si ese fue el caso, lo justo sería evaluar si puede ponérsele en otra posición y si no, pues enfrentar ese momento de la verdad y aprender del error.

4. Crear un ambiente seguro para cometer errores.

Si la “cultura” de la organización es sancionar drásticamente los errores (lo cual evita el crecimiento de cualquiera), se provoca miedo en los colaboradores y, en consecuencia, que no se de un solo paso en falso. Hable con los miembros del equipo en privado cuando una de sus soluciones no proporciona el mejor resultado y enfatice la idea de que los errores son oportunidades para aprender y evitar que pasen nuevamente.

Al evaluar estas cuatro estrategias, podrá minimizar las interrupciones de sus colaboradores directos y creará más oportunidades para concentrarse en el trabajo reflexivo que exige su posición de liderazgo. En el proceso, inspirará confianza, innovación y creatividad en los miembros de su equipo. Además, mientras capacita a su equipo para que trabaje de manera más independiente, usted mejora su liderazgo y, en última instancia, contribuye más al éxito de la organización. Éxitos.

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COACH CORNER: EN TIEMPOS DE PANDEMIA, El CEO DEBE EQUILIBRAR LA ESTRATEGIA Y LA EJECUCIÓN EN TODO MOMENTO

Dr. Virgilio A. Cordón

“La necesidad de los gerentes de impulsar planes que den resultados a corto plazo y replantear su estrategia dada la pandemia no es opcional”.

Si bien todos los líderes deben hacerlo, las investigaciones muestran que son pocos los que tienen la capacidad de llevar en sus manos estrategia y ejecución de forma simultánea. Los gerentes más jóvenes tienen mayor capacidad de desarrollar estrategias, pero carecen de la experiencia necesaria para poder implementarlas.  Esto está ocasionando problemas en las juntas directivas, dado que ellos prefieren ver primero que el gerente puede dirigir a la organización antes de pensar en nuevos retos.  Si no se maneja el equilibrio entre estrategia y ejecución, puede haber una falta de alineación entre los directores que piensan que los resultados a corto plazo en la pandemia son vitales (dado el impacto que tuvo en el estado de resultados), versus los Gerentes que se centran en la visión y estrategia.

Algunos errores que se han encontrado por parte de los CEO son:

a) No anticipar e implementar los cambios que requiere la organización para poder ejecutar, debido a los efectos de la pandemia,

b) Subestimar las capacidades reales de ejecución,

c) Centrarse en temas estratégicos, dejando a un lado el acompañamiento y empoderamiento necesarios para que los gerentes de línea ejecuten de forma adecuada.

“El CEO primero debe demostrar que entiende perfectamente la situación actual de la organización y que está en la cima de la ejecución.  Luego deberá proponer cambios estratégicos con pensamiento a futuro, sin dejar de maximizar los rendimientos a corto plazo”.

¿Qué hacer entonces? La solución consiste en contar con un marco de referencia que proporcione una visión clara de las fases clave:

1) Defender la base del negocio: Esto implica restablecer la estrategia para las unidades principales del negocio y alinearse con la junta directiva en lo que respecta a los objetivos a corto plazo. Para ello, el CEO deberá hacer a un lado actividades que no generen valor agregado e implementar un sistema operativo sólido para maximizar los retornos en el corto plazo, mostrando en todo momento prudencia, flexibilidad y determinación para modelar el comportamiento de su equipo de trabajo.

2) Actualizar la estrategia: Después de haber trabajado rigurosamente en la fase 1, el CEO debe centrarse en enfocar su estrategia y ejecución para identificar y cambiar las formas del negocio principal, ampliando su base de clientes o entrando a mercados emergentes.  Esto implica para el CEO trabajar con su primera línea para refinar la visión, objetivos y prioridades estratégicas y presentarla a junta directiva para que se apoyen las inversiones necesarias. 

3) Implementación: La última fase, implica que a nivel estratégico se deberá de analizar e implementar las mejores metodologías para implementar la fase # 2. En cuanto a la ejecución, el objetivo será fomentar  la innovación y fortalecer a la organización internamente, principalmente seleccionando a las personas adecuadas para liderar iniciativas clave y si es necesario, transformar la cultura para que esté más abierta a experimentar y se incline a la acción. Las tres fases deben acompañarse de un buen plan de comunicación interno a todo nivel.  Hay que señalar que, en cada una de las tres fases, van de la mano tanto el pensamiento estratégico como la ejecución.

Importante que cuando el CEO presente a junta directiva, demuestre un profundo conocimiento y análisis de la posición de la organización, identificando prioridades y liderando la ejecución.  Después, el CEO deberá presentar su análisis a futuro, contemplando las nuevas oportunidades y recursos necesarios para implementar su estrategia a futuro.  Éxitos.

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COACH CORNER: PRIMEROS AUXILIOS PSICOLÓGICOS PARA ENFRENTAR EL COVID

“Cada persona puede tener una reacción diferente ante una situación de estrés en general. Dicha reacción, dependerá tanto de las características personales como de sus circunstancias”.

Cuando hablamos de COVID19 y cuarentena, debemos atender a una serie de estresores emocionales, entre los que destacan: 1) Duración de la cuarentena, 2) Miedo a la infección, 3) Frustración y aburrimiento, 4) Miedo a tener suministros básicos inadecuados durante la cuarentena, y 5) Sobreexposición a información inadecuada (información alarmista) o a la sobre información, lo que supone procesos ansiosos sobre los pasos a seguir y crea  debilitamiento emocional.

Recomendaciones generales para las personas que han sido infectadas por COVID19:

Hay varias reacciones psicológicas en la cual el miedo y la ansiedad son las emociones más comunes en este tipo de situaciones. Entre los síntomas que puede tener están: 1) Incremento del malestar emocional, 2) Sensación de incomunicación y aislamiento, 3) Frustración por el cambio en la rutina habitual y la sensación de que está desatendiendo responsabilidades y laborares, y 4) Posible rechazo o estigma por parte del entorno por estar contagiado, y 5) Sentimientos relacionados a soledad, miedo, enojo, angustia y ansiedad.  Usted puede estar viviendo uno o todos los síntomas mencionados y la mejor forma de sanarlos es siguiendo las recomendaciones siguientes y entendiendo que el tiempo es la mejor medicina:

La primera recomendación es que se dé permiso para sentirse mal, ya que lo anormal sería que usted no se sienta amenazado por la pandemia, peor aún si ha sido víctima de ella. Evalúe constantemente cómo se siente y coméntelo con las personas que le rodean para tener un proceso emocionalmente sano. A pesar de sus mejores esfuerzos, es posible que se encuentre sintiéndo desamparado, triste, enojado, irritable, desesperanzado, ansioso, o atemorizado. Tal vez tenga problemas para concentrarte en tareas rutinarias, cambios en el apetito, dolores en el cuerpo o dificultad para dormir, o le sea difícil enfrentar tareas de todos los días. Si se siente afectado fuertemente a nivel físico o emocional, busque apoyo con un especialista y continúe con su rutina en la medida de lo posible, cuidando la salud en términos de sueño, alimentación, trabajo, ejercicio y descanso.  

“Si ha sido infectado con COVID, procure pensar de manera realista y positiva. No es saludable pensar que puede aparecer un daño mayor”.

Recomendaciones para las personas que están en proceso de duelo:

El duelo es la reacción natural ante la pérdida de una persona, objeto o evento significativo. Se trata de una reacción principalmente emocional y comportamental en forma de sufrimiento y aflicción cuando el vínculo afectivo se rompe. La situación que

estamos viviendo, se añade que los familiares no pueden despedirse de sus seres queridos cuando fallecen. Por lo tanto, el proceso de duelo se presenta en estos momentos como una experiencia más difícil de lo normal, por lo que la recuperación emocional puede ser más lenta.

El duelo implica una serie de fases, entre las que destacan:

1)Fase de shock, estupor y negación lo cual es absolutamente normal, 2) Fase de rabia o agresividad dirigida hacia la persona que se le considera responsable o hacia el propio fallecido, 3) Fase de tristeza o desesperanza en el cual se empieza a tomar conciencia de que el ser querido no volverá, 4) Fase de reorganización: Se nota como poco a poco se adoptan nuevos patrones de vida, reestructurando la nueva situación y reorganizando su propia existencia. Es importante entender que se deben pasar por estas cuatro etapas y vivirlas plenamente para que el proceso de recuperación sea más rápido.  Evitar o esconder esas emociones, solo retardará el proceso o bien, repercutirá en enfermedades psicosomáticas.

Muchas personas no sabemos manejar eventos trágicos como la pérdida de un ser querido, por lo que las recomendaciones básicas en estos casos son: 1) Comparta sus sentimientos con familiares y amigos, 2) No tema hablar de la persona fallecida, eso le ayudará a expresar sus sentimientos, 3) En la medida de lo posible, trate de recuperar cuanto antes su estilo de vida para mantener ocupada su mente, 4) Evite sentimientos de venganza o culpa que de nada la sirven, pues no podrá regresar a su ser querido.  Si ha vivido las 4 fases del duelo y siente que no ha podido superarlo, busque ayuda profesional.

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COACH CORNER: EL ABC DE LA PERSUASIÓN EN EL LIDERAZGO

Dr. Virgilio A. Cordón.

“Aunque somos seres emocionales, usamos la razón y los datos para confirmar nuestra decisión. Usar datos y lógica para persuadir es un error que debe evitarse”.

Aprender a persuadir requiere el estudio de las diferentes herramientas a profundidad. Sin embargo, en este artículo quiero compartirles los principios básicos:  1) La reciprocidad: para persuadir debemos dar al mismo nivel que recibimos. 2) El compromiso y la coherencia: además de comprometernos con nuestro público, debemos mostrar coherencia entre lo que decimos y hacemos.  3)  Autoridad: Los oradores deben presentarse como expertos en el tema que exponen para influir en los demás.

La voz puede ser una buena herramienta de persuasión. Para involucrar a sus oyentes, debe poner pasión y entusiasmo en su voz. La voz a lo largo de su discurso debe ser como un mapa topográfico, con picos y valles, altos y bajos, rápidos y lentos, según la información que ofrece o el lugar en el que se encuentra en su historia.  El no hacerlo provoca pérdida de interés en su público. Cuando se es auténtico y poseemos una presencia de autoridad, estas características deben fluir naturalmente en su voz.

Es importante que cuando hable con las personas, cree imágenes vívidas que les permitan usar virtualmente todos sus sentidos. Cuanta más conciencia sensorial pueda incorporar a sus estrategias de comunicación, más emoción podrá desencadenar en las personas y más memorable y atractiva será su presentación.

“No importa que tan bien manejemos las emociones o ofrezcamos datos y entendamos el entorno.  Si no podemos convertirnos en uno más de la audiencia y les agradamos o nos volvemos en su referente, será difícil el compromiso de la audiencia”.

Debemos pensar en lo que quiere que la audiencia obtenga de tu presentación. ¿Qué emociones quiere que sientan? ¿Qué acciones quiere que tomen? ¿Qué nuevos conceptos quiere que recuerden cuando termine su charla y estén conduciendo a casa? Conocer su objetivo y transmitir un mensaje que “se adhiera”, es lo que separa a los comunicadores maestros de los promedio.  Los comunicadores deficientes simplemente no piensan en función de su audiencia. Finalmente, mantenga siempre activo el sentido del humor, esto es clave para lograr confianza.

Una vez hemos logrado llamar su atención, los hemos motivado y convencido que nuestra posición es la más conveniente, debemos ser capaces de poder cambiar su comportamiento. Para ello, le recomiendo que convierta en simple lo complicado, si la información no le llega de forma clara a su audiencia no logrará un cambio de pensamiento que, a su vez, provoca una decisión que provoca una acción.

Los seis elementos básicos de la persuasión:

Para finalizar, le comparto brevemente los seis elementos básicos que debe utilizar cuando interactúe con su audiencia:

1) Nivel de conocimiento: ¿Cuánto conoce a su audiencia? 2) Autenticidad: Para obtener credibilidad debemos ser auténticos, nadie confía en una persona que no se muestra como es. 3) Autoridad: Es la herramienta más poderosa de la persuasión y se logra demostrando su dominio del escenario y del tema que está exponiendo de forma convincente. 4) Aptitud: Además del conocimiento del tema, debe demostrar su experiencia práctica. 5) Adaptabilidad: Para ser un orador eficaz, debe ser flexible con su audiencia y entorno durante la presentación. 6) Habilidad de articular: ¿Su discurso es adaptado a su audiencia en tono y forma?  ¿transmite acción y vitalidad? Éxitos.

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COACH CORNER: ¿QUÉ ESTÁN HACIENDO LAS EMPRESAS QUE HAN CRECIDO EL ÚLTIMO AÑO TRAS LA PANDEMIA?

“Típicamente al desarrollar un modelo de negocio más rentable se puede: a) aumentar el valor neto de su cliente, b) reducir el costo del servicio (preferiblemente ambas)”. 

La fórmula de las empresas que están creciendo tras la pandemia tiene dos ingredientes: 1) crear una estrategia para defender su segmento de mercado y, 2) adaptar su modelo de negocio (con innovación) para la entrega de sus servicios.

Si somos honestos, en realidad no parece una receta “secreta” y mucho menos difícil de seguir.  Y entonces, ¿Por qué muchas empresas quebraron o están en tiempos difíciles?. Me he encontrado con varias razones: a) Pensaron que la pandemia terminaría pronto, b) Pensaron que sus modelos de negocio probados seguirían siendo válidos, y c) Pensaron que con solo rebajar costos sería suficiente.

Pensar que una estrategia general cubre todos sus nichos de mercado es incorrecto. Cuando se hace un análisis de la cartera de clientes, usualmente encontramos tres tipos:

1) Clientes de alto beneficio, los cuales generan altas ventas y alto márgen que suelen ser el 20% de la cartera,

2) Clientes de bajo beneficio, los cuales generan el mayor volumen de ventas pero poca contribución a la utilidad operativa y que suelen ser el 30% de la cartera, y

3) Cliente sin beneficio, los cuales son el 50% de la cartera que reportan bajo ingreso y bajo márgen, el cual además consumen por su volumen de transacciones el 50% de los recursos de la empresa. 

Lo que están haciendo las empresas que están generando altos beneficios, es que están desarrollando estrategias para nichos específicos, tal como lo han hecho las empresas digitales y han dejado de tener estrategias de mercado genéricas.

La pandemia provocó que el repensar el modelo de negocio y posicionamiento estratégico sea cuestión de vida o muerte.  El definir un nicho específico y crear una estrategia que genere más valor para el cliente o menor costo para su organización (o ambos) es vital.  Sin importar la industria, las empresas que han crecido y tenido un incremento en sus ganancias, son las que han entendido que la correcta segmentación acompañada de innovación… ya no es opcional.

“El éxito de Amazon fue agarrar un segmento de mercado de clientes pequeños que ya tenían los competidores  y construyó un modelo de negocio con innovación intensiva y enfocado a mejorar el servicio sin descanso”.

Algunas empresas han decidido pasar de solo vender productos a vender productos amarrado con sus servicios para consolidar su relación y aumentar ingresos por concepto de mantenimiento.  Otras han decidido bajar costos cuando descubren que su distribución diaria a los minoristas,  les está erosionando fuertemente su margen.  Otras han colocado monitores “en línea” en las instalaciones del cliente para evaluar de forma remota los equipos y reducir tiempos y costos de enviar a sus técnicos.  No tengo la menor duda de que después de un breve análisis de sus clientes, Usted  encontrará su mejor opción. Éxitos.

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COACH CORNER: ¿CÓMO LOS LÍDERES CONSTRUYEN LA RESILIENCIA?

Dr. Virgilio A. Cordón

“Desde la Pandemia cada vez se escucha más la palabra resiliencia. Sin embargo, pocos saben para que sirve y cómo se construye”.

En psicología se define resiliencia como la capacidad que tiene una persona para superar situaciones traumáticas.  Es tener la capacidad de “rebotar” lo que la vida nos lanza en contra y muchas veces es la diferencia entre personas que tienen éxito y las que no. Se ha demostrado que la resiliencia influye positivamente en los niveles de satisfacción laboral y el compromiso con el equipo.  Además, aumenta el nivel de satisfacción personal y disminuye rasgos depresivos, impactando de forma directa en nuestra salud física.

Debo resaltar que la resiliencia no es algo que algunos tienen y otros no ya que como la mayoría de las características personales, se pueden desarrollar a través del desarrollo de la inteligencia emocional y apoyada por una red de relaciones personales y profesionales fuertes. Las personas a nuestro alrededor pueden brindarnos empatía, ánimos, perspectiva o simplemente ayudarnos a visualizar lo que queremos para aumentar nuestra motivación y seguir con el esfuerzo sabiendo que vale la pena.

“La resiliencia no es algo que necesitamos encontrar en el fondo de nosotros mismos, en realidad podemos llegar a ser más resistentes ante la adversidad al conectarnos con nuestra red social más cercana”.

Importante señalar que no basta tener simplemente una red de contactos, sino que usted pueda conectarse con ellos cuando lo necesita.  Y para que esa red esté disponible para apoyarlo,  se requiere que usted la haya cultivado en el tiempo a través de las diferentes facetas de la vida tales como la familiar, laboral o de amistad.

La Universidad de Harvard hizo recientemente un estudio a profundidad  sobre la resiliencia con 150 personas consideradas líderes y la conclusión fue que sus redes sociales fueron básicas para superar los contratiempos que enfrentaban porque:

  • Los ayudaba a cambiar el trabajo o gestionar exceso del mismo.
  • Los ayudaba a dar sentido a las personas o a la política en una situación dada.
  • Los ayudaba a encontrar la confianza para empujar hacia atrás y defenderse.
  • Los ayudaba a ver un camino hacia adelante y su propósito(mantener su visión).
  • Les proporionaba apoyo empático para que pudieran liberar emociones negativas y daba perspectivas diferentes.

¿Cuáles son las principales fuentes de resiliencia que obtenemos de nuestra red social?

En la actualidad se consideran 8 las más importantes: 1) empatía, 2) sobrecarga laboral, 3) política organizacional, 4) saber poner límites, 5) visión, 6) perspectiva, 7) propósito o significado, y 8) sentido del humor.

Las fuentes primarias de resiliencia no son igualmente importante para todos, ya que depende de su historia, personalidad y contexto profesional. Le recomiendo que de las 8 fuentes descritas, escoja lo que son para usted las 3 más importantes y evalúe si actualmente tiene fuerte dichas fuentes o necesita desarrollarlas.  Si necesita fortalecerlas, le recomiendo: a) fortalecer las fuentes existentes o bien, b) ampliar su red en el área que necesite aumentando la diversidad y obteniendo nuevas perspectivas y empatía. 

La pandemia ha creado una transición significativa para todos nosotros. La importancia de construir y mantener conexiones personales y profesionales nunca ha sido más clara y se ha vuelto un desafío para la mayoría.  Puede crear mayor resiliencia empezando por comprender la importancia crítica de crecer, mantener y aprovechar una red diversa para ayudarle a salir de los retos que enfrenta. Éxitos.

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COACH CORNER: GESTIÓN DE EQUIPOS EN ÉPOCA DE PANDEMIA

Dr. Virgilio A. Cordón

Una de las preguntas frecuentes que me hacen como resultado de la pandemia es: ¿Cómo mantener un liderazgo con los colaboradores y gestionar mi equio de trabajo a distancia mientras pasa todo lo de la Pandemia?. 

Mi primer pensamiento es que los cambios que estamos viviendo no serán temporales y que la forma de trabajo ya cambió en muchos aspectos para siempre, por lo que personalmente dudo que regresemos al status quo.

Los expertos en gestión de equipos, han descrito 4 variables para su correcto desarrollo: 1) colaboración (equipos de alto rendimiento), 2) innovación (procesos de aprendizaje colectivos del equipo para su mejora), 3) cultura  (identidad que deviene del líder principalmente) y 4) propósito (misión y visión compartida por todos los colaboradores).

Una vez entendidas éstas 4 variables, la siguiente pregunta sería: ¿Cómo hago en mi organización para desarrollarlo, si no los tengo a todos al mismo tiempo? La respuesta es trabajar 5 dimensiones con su equipo:

Mantener un enfoque en el propósito: Cuando se hacen sesiones estratégicas o temas de impacto en la organización, usualmente buscamos espacios fuera de oficina para evitar las distracciones.  Pues ahora, es más fácil evitar que el equipo se distraiga ¿Cierto?, aprovechelo entonces para mantener a su equipo enfocado en lo importante.

“Para no perder su liderazgo, debe mantener su influencia. Y para mantener su influencia requiere que Usted como líder mantenga comunicación con su equipo”.

Reforzar el acercamiento interpersonal  y no el físico: Siempre he pensado que en las relaciones es mejor la calidad que la cantidad.  Y sobre todo, cuando la relación se basa en conexiones emocionales cercanas, es decir, ese tipo de relaciones que fortalecen la confianza, apoyo y apertura.  Estar físicamente en un lugar sin relacionarse de forma personal, simplemente carece de sentido. ¿Cuándo fue la última vez que hablo con sus colaboradores de temas personales?.

Aprendizaje contínuo: Esto se refiere a aprender nuevos temas, procesos, ideas, etc. a través del debate abierto, sobre si sigue siendo válidos o no en su organización ante los cambios que ha sufrido por la pandemia.  Seguramente sin darse cuenta, muchos de los conocimientos que tenía en la organización los ha dejado por un lado ante la pandemia.  Para hacer este paso, hay que salir de lo operativo y dedicar el tiempo para evaluar y repensar lo que tiene actualmente, para lograr un rediseño basado en su realidad actual.

Objetivos personalizados: Cuando estamos cara a cara, usualmente diluímos la responsabilidad del objetivo entre todos.  Cuando se trabaja a distancia, se puede lograr una mayor productividad pues cada uno de los miembros se compromete más con su parte del plan y está más dispuesto a quitarse paradigmas.

Ambientes disruptivos: La psicología ha demostrado que si la persona permanece en los mismos ambientes, tenderá a mantener la misma forma de pensar y hacer.  En ambientes diferentes, la persona usualmente desarrolla su creatividad y al no estar inmerso en un ambiente formal, busca automáticamente nuevos recursos para lograr sus objetivos.

A medida que su organización comienza a decidir cuándo y cómo aprovechar las 4 variables de  gestión de equipos y las dimensiones expuestas, se logra avanzar y descubrir nuevos retos y oportunidades para todos en el corto y mediano plazo.  Éxitos.

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COACH CORNER: ¿CÓMO PUEDO SACAR EL MÁXIMO PROVECHO DE UN PROCESO DE COACHING?

Dr. Virgilio A. Cordón

“La calidad y cantidad de información que proporcione al coach, es directamente proporcional a los resultados que le pueda ofrecer.  Si ofrece información limitada… tendrá resultados limitados”.

Durante años se ha demostrado que el proceso de coaching en una organización es muy efectivo siempre que: 1) el coach tiene la suficiente experienciay conocimiento, y 2) el coachee tiene la voluntad de aprender y crecer.

A pesar de que en países desarrollados es una industria multimillonaria por ser utilizada por organizaciones líderes en el mundo, en latino américa aún es un mercado incipiente debido al desconocimiento y confusión que existe entre la consultoría y el coaching.  En mi experiencia, el retorno de la inversión de un proceso de coaching puede ser desde 2:1 hasta de 8:1, dependiendo absolutamente de la apertura y confianza del cliente en implementar lo que resulte del proceso.  

“La perspectiva externa de un coach ejecutivo experimentado puede ser realmente útil en el clima actual, ya que muchas empresas están reestructurando sus planes a largo plazo y el tener una perspectiva objetiva de su organización es clave”.

Las metodologías de coaching se ha diversificado mucho en el tiempo, por lo que en esta ocasión hablaré estrictamente del business coaching y le compartiré  algunas recomendaciones que le pueden servir si está evaluando contratar este tipo de servicios.

1. Proporcione toda la información que considere relevante.

Es fundamental que usted confíe en el proceso e incluso firme un acuerdo de confidencialidad si eso le da paz a la organización.  Hacer un proceso de coaching sin confiar en el coach, es como ir al doctor sin compartirle sus padecimientos y sin confiar en que lo puede curar.  Cuando el coach entiende a profundidad la historia, misión, visión, valores y cultura, es más fácil dimensionar los desafíos que enfrenta usted y la mejor forma de enfrentarlos.   Además, es importante para el coach, entender las diferentes perspectivas dentro de la organización, es decir, no solo la del gerente, sino la del equipo completo para determinar las áreas de oportunidad en cuanto a objetivos, comunicación, expectativas, trabajo en equipo, etc.

2. Comunique a la organización los objetivos del proceso y presente al coach.

La dirección debe comunicar a toda la organización que se hará un proceso de coaching con la única finalidad de encontrar áreas de oportunidad que permitan el crecimiento contínuo. El no hacerlo puede crear resistencia innecesaria por parte de los colabortadores.

Recomiendo que éste paso sea realizado por la máxima autoridad en la organización para que se entienda que hay compromiso por parte de la dirección y que es algo formal.  Cuando no se hace de ésta forma, lo que suele pasar es que las personas no lo toman en serio o bien, mal interpretan la intención del proceso (ej. Que van a despedir a personal), poniéndose a la defensiva en lugar de apoyar en lo que pueden, porque simplemente no han entendido que el único objetivo es la mejora de la organización y por lo tanto… de sus miembros.  Además, presente al coach y dele su voto de confianza enfrente de todos, para que los colaboradores sean más receptivos y tengan la oportunidad de plantear sus inquietudes de frente y se pueda obtener comunicación franca y abierta durante el proceso.

3. Defina claramente los objetivos y desarrolle un plan junto al coach

El final del proceso de coaching depende absolutamente del inicio del mismo.  Por ello es importante que se tengan claras las expectativas de que incluye y que no el proceso, que tipo de recursos se le brindarán al proceso, calidad y cantidad de información disponible, tiempos de las etapas, productos finales, etc.  Por supuesto que en ocasiones el problema resulta no ser el problema sino que la consecuencia, por lo que se tendrá que revisar el acuerdo y alcance de la propuesta inicial.

4. Evalúe las recomendaciones e implemente

Una vez terminado el proceso de coaching, es vital que las recomendaciones sean implementadas con un plan de acción que deberá liderar su equipo de trabajo para desarrollar compromiso en ellos.  En la medida que los colaboradores entiendan que los cambios los benefician, estarán dispuestos a realizarlos. A diferencia del consultor, el coach puede acompañarlos en el proceso de implementación para asegurar la correcta implementación, pero la responsabilidad y la autoridad es de usted y su equipo de trabajo exclusivamente. Éxitos.

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COACH CORNER: BALANCEAR LA VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL… UN BUEN PROPÓSITO PARA EL NUEVO AÑO.

Dr. Virgilio A. Cordón

“El saber balancear el éxito profesional con la vida personal, es sin duda uno de los retos más frecuentes del liderazgo”.

Agendas y reuniones interminables, compromisos de entrega de proyectos que parecieran difíciles de cumplir, días laborales de 12 horas, etc. Es un día común en la vida de los gerentes de alto nivel.  Y con el tiempo, pareciera que el costo de hacerlo es demasiado grande ya que implica necesariamente el sacrificar tiempo para uno mismo, para la familia y para los amigos.

“Para terminar este año con ustedes, quiero compartirles algunas recomendaciones que pueden servirle de propósito para el nuevo año, con la finalidad de obtener una vida balanceada”.

Una de las preguntas recurrentes con mis clientes es: ¿Cómo balancear mi vida profesional y laboral?.   Y es que muchos a pesar del éxito profesional, se sienten agobiados por no tener el suficiente tiempo para compartir con su pareja, hijos, familia y amigos, lo cual con el tiempo provoca tensión por la falta de equilibrio y preguntarse: ¿En realidad vale la pena?.  La felicidad yo la defino como balance y además, debe evitarse el daño colateral con aquellos que nos importan antes de que sea demasiado tarde.

La buena noticia es que se pueden romper malos hábitos, enfocarse en lo realmente importante y hacer los cambios de vida necesarios para lograr ese nivel que quiere y se merece.  A continuación, le comparto algunas recomendaciones que espero le sean útiles:

  1. Para el nuevo año, visualice sus objetivos tanto personales como profesionales.  Nuestra mente se enfoca en nuestros pensamientos, por lo que el primer paso es que además de tener sus objetivos profesionales o de negocio, se plantee objetivos para alcanzar la vida personal que aspira con el mismo esfuerzo y detalle. Desarrolle objetivos claros de cómo quiere terminar el año en relación a su vida personal, seguido de un plan de acción con fechas definidas y dele seguimiento.
  2. Identifique sus necesidades personales y desarrolle objetivos.  Todos tenemos necesidades y lamentablemente, el cumplir una tiene el costo de fallar en otras.  Recuerde que lo más importante es Usted, así que le recomiendo identificar las necesidades personales que usted siente menos satisfechas y haga un plan de acción para compensarlo el próximo año.   Una vez tenga sus objetivos desarrollados, compártalo con las personas que quiere para aumentar el compromiso con usted mismo.
  3.  Acepte que no tiene el control de la mayoría de las cosas.   “El mapa no es el territorio”.  Es muy diferente hacer un plan que ejecutarlo y seguramente le pasará con su plan personal.  Así que le recomiendo no ser tan estricto con usted mismo si alguno de los objetivos no los ha cumplido totalmente.  Acepte que es un proceso que requiere tiempo y no un suceso de un día.
  4. Busque ayuda de un tercero.  Hacer estos cambios de vida son difíciles, más aún si se hacen solos y a veces esto es lo más difícil de aceptar.   Por lo tanto, la recomendación es buscar ayuda con personas que tengan la experiencia y confianza previa en pasar estos procesos.  Busque personas que lo valoren a nivel personal y profesional, que le den su opinión objetiva, honesta y directa.
  5. Reinvéntese continuamente.  Una de las necesidades básicas de todas las personas es la variedad.  Cuando no la obtenemos, usualmente nos sentimos abrumados, agotados y hasta aburridos.  Es por ello que debemos replantear nuestro trabajo y evaluar honestamente nuestras funciones y tareas.

Estos propósitos pueden mejorar su nivel de vida, estar más sano y sentirse más feliz.  Su función en la organización es proveer mayor valor agregado… y de igual forma, para tener una vida más plena y balanceada, su función personal debería ser brindar mayor valor, tiempo y felicidad a sus seres queridos.  Éxitos.

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COACH CORNER: ¿PUEDE CUALQUIER PERSONA SER UN MEJOR LÍDER?

Dr. Virgilio A. Cordón

“Tener una posición de líder no es lo mismo que liderar.  Para liderar se requiere influenciar, motivar y saber compartir una visión con sentido de pertenencia para alcanzar los objetivos deseados”.

Cuando empezamos nuestra carrera profesional, las habilidades técnicas son esenciales para dar resultados individuales.  Sin embargo, conforme crecemos necesitamos aprender a desarrollar trabajo en equipo y luego ser líder de esos equipos, de lo contrario nos quedaremos estancados en una posición sin importar en qué tipo de organización trabajemos. Para desarrollar su liderazgo no basta en pensar que “si usted es experto en su área es suficiente”, ya que liderar implica trabajar y desarrollar a otras personas.

La mejor forma de desarrollar sus habilidades de liderazgo, es utilizar herramientas que están disponibles para entender: ¿Cuál es su forma de enfrentar los problemas? ¿Cuál es su tipo de pensamiento dominante? ¿Cuál es su forma de enfrentar el conflicto? ¿Cuál es su tipo de personalidad habitual (introvertido-extrovertido)? Etc.

En mi experiencia profesional, he encontrado mayormente dos tipos de lideres: Los que se enfocan en resultados y los que se enfocan en las personas.  ¿Cuál es el mejor? Ninguno de los dos.  El verdadero líder sabe balancear los resultados de negocio con el ambiente del negocio.  Es decir, saben que si se enfocan en tener un equipo de trabajo en armonía… se verán afectados los cumplimientos.  Y también saben que si se enfocan solo en resultados… en el mediano plazo tendrán un equipo con pobre motivación y, en consecuencia, pocos resultados.  Para el líder, el tener un equipo comprometido y motivado es tan importante como un equipo enfocado en el logro de los objetivos. 

He visto demasiadas organizaciones tener problemas de clima laboral, motivación y compromiso porque solo se enfocan en alcanzar los objetivos… y otras que son un “club social” en donde la política es “todos nos llevamos bien y no se discute”, pero con pobres resultados de negocio.

Yo insisto mucho con mis clientes que el liderazgo no se resuelve con una charla de dos horas.  El convertirse en líder, es un proceso y no un suceso.  El capacitarse en liderazgo, trabajo en equipo, compromiso y motivación, comunicación asertiva, empoderamiento, etc. por supuesto que sirve como base, pero la aplicación de todo esto en el día a día… es realmente lo importante.  Por lo tanto, resulta igual de importante el tener KPI para monitorear y controlar su operación… como el tener indicadores de desempeño, meritocracia, oportunidades de desarrollo de los colaboradores, etc. si se quieren obtener resultados en el largo plazo.

“Elevar su capacidad de liderar a otros requiere estar dispuesto a evaluar como usted piensa y actúa, y cómo ello afecta a su equipo de trabajo, por lo que requiere un crecimiento personal constante”.

Todo en la vida empieza con uno mismo y el liderazgo no es la excepción.  El que verdaderamente quiere ser líder reconoce que su forma de ser, sentir y pensar provoca inevitablemente influencia (positiva o negativa) sobre sus colaboradores, por lo que son disciplinados en proyectar TODOS los días el comportamiento que desean para que su equipo lo imite. Lo que usted hace impacta mucho más… de lo que usted dice.

No existe la herramienta “mágica” para convertirlo en líder, pero si hay prácticas que lo pueden ayudar a serlo:

  1. Identifique el problema que usted quiere resolver como líder. Si desea colaboradores más proactivos y motivados… quizá usted debe reforzar esa conducta en el día a día.
  2. Explique el por qué de su visión y no sólo el qué hacer a su equipo.   El compromiso deviene de la identificación con el objetivo, si no les explica el por qué es importante… difícilmente lo harán motivados.
  3. Busque la ayuda que considere para su crecimiento.  El líder no debe saberlo todo. Pero el líder sabe reconocer que no tiene todas las respuestas y se apoya en personas que le brindan experiencia previa o herramientas para hacerlo. 
  4. Establezca formas de medir su crecimiento como líder.  Haga una evaluación honesta de cómo está su equipo hoy y trabaje sobre el objetivo que desea mejorar sin importar si es de desarrollo de equipos, motivación, empatía, comunicación, creatividad, etc. Evalúese nuevamente para observar los avances con su equipo.
  5. El liderazgo es influencia… así que debe acercarse a su equipo.  La influencia no depende de ser carismático o “social”. La influencia se logra cuando compartimos nuestra visión y experiencias con el equipo de trabajo, cuando hacemos las preguntas correctas, cuando nos mostramos empáticos, cuando reconocemos el buen trabajo, cuando somos sinceros e igual con todos, cuando proactivamente le pedimos a nuestros equipos que nos evalúen para ser mejores, etc.

La experiencia me ha demostrado que cuando se hace lo anterior, las personas se sienten motivadas a desarrollar su liderazgo y descubren que tienen más capacidad de liderazgo de lo que pensaban.  Una cosa es tener una posición de líder y otra el aceptar la responsabilidad y trabajo que implica. El desarrollo del liderazgo es muy satisfactorio cuando se compromete a ello, así que no espere ser capacitado para serlo, puede empezar con éstas recomendaciones hoy mismo.  ¡Éxitos!.

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