COACH CORNER: ¿CÓMO LOGRO CONSTRUIR UN MODELO DE SERVICIO QUE ME PROVEA LEALTAD DEL CLIENTE?

Dr. Virgilio A. Cordón

“Estudios estiman que el costo de atraer nuevos clientes es cinco veces mayor que retener a los actuales”

Para empezar, quiero compartirle las tres R que provocan el servicio al cliente.

  1. Retención:

El principal motivo del servicio al cliente es lograr la retención de los mismos, ya que una continua relación crea un flujo de ingresos con el tiempo, los costos asociados bajan y en muchos casos, también los de seguimientos y procesos ya que se familiarizan con la organización.

  1. Relación:

Clientes leales producen ventas relacionadas. Es decir, las ventas generadas por nuevos productos o servicios a clientes actuales, los cuales a su vez producen mayor nivel de rentabilidad y lealtad. Una empresa visionaria desarrolla productos nuevos basados en las necesidades de los clientes actuales, por lo cual ellos están pre dispuestos a comprarlos.

  1. Referencias:

Son las referencias positivas que le proporciona un cliente satisfecho, los cuales son vitales para el crecimiento y utilidades. Estudios revelan que el cliente satisfecho comparte su experiencia con 5 clientes potenciales. Mientras que los insatisfechos se lo dicen a 10 personas. He allí la importancia de un cliente contento.

Las tres Rs juegan un papel importante también en el servicio que se ofrece a los clientes internos (su equipo de trabajo). Mientras más larga y positiva sea la relación entre los clientes internos, mayor será lo que pueden alcanzar juntos como equipo, siendo más eficientes y por lo tanto más productivos formando sinergias.

Cuando uno observa presupuestos de clientes, llama la atención que el presupuesto típico de marketing tiene un 10% para retención de clientes actuales y un 90% para conseguir nuevos. Muchas empresas hoy en día no se esfuerzan en desarrollar relaciones a largo plazo con los clientes. Enfocan casi toda su energía y recursos en obtener nuevos clientes, ofreciendo precios bajos e incentivos afectando la rentabilidad. Los sistemas de compensación se basan casi de forma exclusiva a la obtención de nuevos clientes, no así para los vendedores que trabajan para tener clientes internos y externos satisfechos y leales.   Este tipo de presupuestos de Marketing se basan en el concepto de que si se quiere tener más utilidades se debe incrementar el market share, enfocándose en las 4 Ps (producto, precio, plaza y promoción), asumiendo que cualquier clientes es un buen cliente.

“La organización debe concentrarse en satisfacer un segmento de clientes y ofrecerle el mejor servicio o producto que tienen, el no hacerlo puede tener malas consecuencias a mediano y largo plazo”

Organizaciones exitosas determinan quienes son sus clientes objetivo (no tratan de venderle todo a todos), y entonces hacen todo lo que esté a su alcance para complacerlos y retenerlos. Expresado en forma simple, los clientes objetivo deben ser aquellos que son leales en el tiempo.

Grandes empresas nos recuerdan que aún los mejores clientes están en constante cambio y que sus expectativas se desarrollan con el tiempo. Por lo tanto, el servicio de calidad es determinado por el cliente y no por el proveedor. En consecuencia, el nivel de servicio debe adaptarse a los productos y servicios que cumplen con las expectativas del cliente. ¿Por qué las empresas no le ponen atención a los clientes leales? Porque no saben calcular su valor. Calculando el valor en el tiempo de los clientes, puede ser una herramienta que le abra los ojos y puede ayudar a que los Directores apoyen iniciativas enfocadas en ellos. ¡Éxitos!.

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COACH CORNER: ¿CUÁLES SON LAS VERDADERAS CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO AL CLIENTE?

Dr. Virgilio A. Cordon

“Lo único que realmente importa, es la percepción y la valoración real de sus clientes por el servicio o producto recibido. Lo demás… es lo de menos”.  

Para empezar, debemos recordar que el servicio al cliente tiene varias características principales: a) Es intangible, b) Es variable según el tipo de cliente y; c) Es perecedero porque no se puede almacenar, porque cada vez será una nueva experiencia.

Y si es tan simple, ¿por qué no se logra implementar? En la mayoría de los casos es debido a que la organización no trabaja en equipo, por lo que no se alcanzan niveles de eficiencia que satisfaga a los clientes. El típico caso, es cuando se da un reclamo del cliente, y en respuesta solo se le ofrece culpas inter departamentales y no se le soluciona nada, haciendo evidentes la causa del problema. Por lo tanto, debería ser una política en las organizaciones, no hablar mal de otro compañero o departamento enfrente al cliente, contradecir abiertamente a un compañero o simplemente comentar detalles privados de la organización con la intención de “librarse de la culpa”.

“En la vida real, carecen de valor las mejores teorías que usted haya leído sobre servicio al cliente porque su producto es único”.

Los momentos de la verdad del servicio, son una cadena de eventos que producirán la satisfacción o no del cliente al final del camino. Ejemplos: La primer llamada que se recibe para solicitar información, la visita puntual ofrecida por el vendedor, ofrecer procesos simples para adquirir el servicio o para la solución de un problema o asistencia técnica.

Cuando los momentos fueron satisfactorios, es decir dentro del promedio, la gente probablemente no los recuerde tanto como a aquellos otros en que fueron sorprendentemente buenos o muy deficientes. Le recomiendo implementar sistemas de información confiable sobre la satisfacción que el cliente está recibiendo, para poder implementar correcciones o mejoras que rectifiquen o incrementen el nivel de calidad deseado.

Una forma que le recomiendo a mis clientes de evaluar la experiencia de servicio que ofrecen, es salirse de sus oficinas y entrar de nuevo con perspectiva del cliente: ¿Qué es lo primero que nota? ¿La gente voltea a verlo y le sonríe? ¿El suelo está limpio? Si observa algo por debajo del estándar de los primeros cinco segundos, tome las medidas pertinentes inmediatamente. Además les recomiendo que durante su descanso, llamen a su empresa y pregunten por ellos mismos. ¿Cuál es la primera impresión que un cliente tiene al marcar ese número? ¿Es fácil lograr hablar con la persona que busca?, ¿Quién responde la llamada?, ¿Lo hace de manera amable? ¿Se conduce de una manera que pueda serle útil a usted?

Como se puede dar cuenta, tenemos muchas tareas pendientes. Mientras tanto, le recomiendo empezar a trabajar con clientes insatisfechos de la siguiente forma: a) manténgase calmado, b) escuche sin interrupciones, eso hará que cuando termine esté más calmado, c) procure buscar el fondo del problema, d) muestre empatía y jamás culpe al cliente, e) si no tiene la capacidad de solucionar el problema, transfiéralo con la persona que si pueda sin necesidad que el cliente tenga que pasar de nuevo por todo el proceso y f) dele seguimiento para asegurarse que el cliente quedo totalmente satisfecho. Éxitos!

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COACH CORNER: ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE?

Dr. Virgilio A. Cordon 

Por definición, servicio viene del verbo servís, que significa especial atención y dedicación. Actitud obsequiosa y obediente con humildad.

¿Define lo anterior, el nivel de servicio que usted tiene actualmente?.

El concepto de servicio al cliente es: El conjunto de actividades inter relacionadas que ofrece un proveedor con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.

Servicio al cliente  generalmente consta de tres partes:

Servicio al Cliente= Identificación de las necesidades + Satisfacción de las necesidades + Cierre del proceso con la expectativa cumplida (evaluación).

Mucho se habla de la satisfacción, pero en mi experiencia son pocas las organizaciones que realmente entienden su impacto y tienen un programa formal implementado.   Empresas de servicio de calidad mundial incluso hablan ya de experiencias agradables para el cliente. El servicio de Walt Disney (que se basa en ambiente limpio, fácil adquisición del producto, un rostro amigable, solución inmediata a sus problemas por parte de cualquier colaborador, opciones variadas según tipo de cliente, etc.) es tan famoso que hasta hay escuelas que ofrecen el “modelo Disney de servicio al cliente”.

Es interesante observar como algo que se debería de ofrecer como ordinario… se convierte en extraordinario. Importante señalar, que es común que en las organizaciones se envíe a las personas de servicio al cliente a estos cursos sin efectos realmente positivos. Esto se debe a que no se ha entendido que el concepto de servicio integra a todas las áreas de la organización(ya que no todo depende de esa persona), y no solo al vendedor o la encargada de servicio al cliente.

Las razones de insatisfacción del cliente suelen ser las mismas y usualmente no requieren de mayor inversión de capital para solucionarlas. Pero sí, una determinación a ofrecer un servicio de calidad. Veamos algunos ejemplos:

  • Defectos en el producto o servicio
  • Lentitud de respuesta causada por negligencia o políticas obsoletas
  • Escasa información sobre el producto y su uso
  • Instalaciones inapropiadas para ofrecer servicio

Por lo tanto, algunas de las recomendaciones para mejorar el nivel de su servicio suelen ser bastante lógicas y relativamente fáciles de implementar. Veamos algunos ejemplos:

  1. Información completa de sus productos o servicios: Es muy importante que la persona que atiende al cliente sepa todo lo relacionado al uso, características, precios, formas de pago, etc. Su cliente potencial cree que usted es el experto, por lo que no hay nada peor que se le pregunte algo y no sepa que contestar.
  2. Conozca los procedimientos y políticas de la organización: Su colaborador debe entender qué hace cada departamento, quién es la persona responsable de cada trámite, conocer tiempos de pedido y de importación, etc. No es difícil encontrar organizaciones que ofrecen una falsa expectativa de sus servicios simplemente por no saber cómo funciona el “back office”. Como se habrá dado cuenta, cualquiera de estos dos problemas frecuentes no requieren mayor inversión. Éxitos.

 

 

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COACH CORNER: ¿CÓMO SE FORMULA CORRECTAMENTE UNA ESTRATEGIA?

Dr. Virgilio A. Cordón

 

“Muchas organizaciones fracasan en su desarrollo estratégico porque confunden temas corporativos, con funcionales y tácticos. Mientras que otras, consideran únicamente su estrategia comercial como base”.

La estrategia corporativa es el desarrollo aplicado a la actual misión, visión y valores de la organización en las condiciones actuales y previstas en las que se encuentra, con la finalidad de determinar una ruta que permita la toma de decisiones coherente y en un período de tiempo específico para alcanzar los resultados previstos en el futuro.

“La estrategia corporativa define quienes somos, la funcional define cómo lo haremos y la operativa define quién hará qué”.

Se desarrolla mediante un proceso sistemático con una serie de preguntas que formulan la misión y visión que permiten definir claramente quienes somos, para quienes servimos, cómo lo hacemos y cómo queremos ser reconocidos en el futuro.   En esta fase, deben participar accionistas, directores y Gerencia General ya que son los que tienen mayor conocimiento de la organización y del mercado para tener la perspectiva correcta. El siguiente paso es el desarrollo de la estrategia funcional, el cual debe responder (basado en la estrategia corporativa) el “cómo” se hará lo propuesto en la etapa anterior basado en los objetivos estratégicos que cada una de las áreas de la organización debe realizar para unificar y enfocar los esfuerzos de todos. Existen varias metodologías para la creación de objetivos, dependiendo del nivel técnico de la organización. Yo uso la metodología SMART (específico, medible, alcanzable, realista y con tiempo definido) ya que proporciona la información requerida para el desarrollo de un objetivo. Yo considero que debe de haber pocos objetivos para cada área, con la finalidad de que no se pierda el enfoque, se maximicen los recursos y se le de el adecuado seguimiento.

Lo que he encontrado es que algunas empresas definen muchos objetivos para cada área y eso dificulta su gestión. En esta fase, recomiendo que se trabaje su desarrollo en conjunto la Gerencia General con los gerentes departamentales o supervisores. Cuando se trabaja de esta forma, se logra lo que se conoce como sinergía, lo cual evita el error común de que exista una estrategia pero cada quien la interpreta como mejor le parece.

Una estrategia funcional debe dar claridad a la organización en varios aspectos:

  1. a) establecer una diferencia competitiva clara y clave en la que se sustentará la estrategia comercial
  2. b) tener claridad en la posición que ocupa en el mercado, usando como herramienta el FODA
  3. c) enfocar a la organización, darle sentido de propósito y optimización de su recursos

La última fase es la estrategia operativa, en la cual de forma simple es la definición de quién, cómo, cuándo, dónde y con qué se desarrollarán cada una de las estrategias funcionales desde la perspectiva de cada departamento involucrado. Dicho de otra forma, cada una de las áreas debe tomar un objetivo funcional y definir claramente como pueden contribuir al objetivo planteado desde su particular posición para que entre todos alcancen los objetivos planteados y se cumpla la estrategia corporativa. En ésta fase es vital que participen colaboradores operativos, ya que ellos son los que al final implementarán el plan y los más interesados en que se ejecuten los cambios. Éxitos.

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COACH CORNER: ¿CÓMO SE LIDERA UN EQUIPO?

Dr. Virgilio A. Cordón

En un grupo de trabajo cada uno reporta a un supervisor, pero éste no necesariamente colabora para cumplir sus tareas y el supervisor tiene la autoridad para tomar decisiones. Un equipo por el contrario, reúne a los individuos complementando sus habilidades para compartir un propósito mediante una perspectiva que permite inter relacionarse y hacerlos responsables. En un equipo, los miembros dependen del otro para desarrollar su trabajo y buscan a su líder para que les provea recursos, coaching y comunicación con el resto de la organización.

“Un equipo toma decisiones que reflejan su conocimiento y experiencia como grupo, no solo la del líder”.

El líder comunica el estatus y participa en las actividades que desarrollan sus miembros. A diferencia del sponsor, el líder se encarga del desarrollo del mismo. En muchos aspectos se parece a las funciones del gerente, pero hace lo siguiente:

  • Mantiene la visión clara
  • Coordina actividades
  • Representa al equipo frente a otros
  • Intermediario ante el sponsor y median en conflictos
  • Identifica los recursos necesarios
  • Define fechas límite
  • Se asegura que todos contribuyan para el beneficio del equipo

Antes de decidirse por implementar un equipo de trabajo, le recomiendo hacerse tres preguntas fundamentales que le harán evaluar si es necesario o no.:

  1. ¿Qué tan compleja es la tarea involucrada? Si el proyecto requiere variada información, numerosas sub tareas con conocimientos especializados y carece de un proceso estándar… su respuesta es sí.
  2. ¿Qué tan inter dependientes son los componentes de las tareas? Si el proyecto requiere participación de varios departamentos… su respuesta es sí
  3. ¿Qué tan único es el reto? Si usted identifica que el proyecto presenta tareas no rutinarias y de duración limitada, el equipo es la mejor forma.

¿Cuáles son los principales beneficios y costos del trabajo en equipo?

Hay muchos beneficios que podemos encontrar en un trabajo de equipo versus un grupo. Los principales son: a) soluciones creativas, b) comunicación y colaboración proactiva, c) ambiente colaborativo natural, d) se comparte información relevante para todos a todo nivel y e) como consecuencia de lo anterior, se genera un desempeño superior.

Y si tiene tantos beneficios concretos ¿Por qué no se encuentra en las organizaciones más seguido? Básicamente porque requiere principalmente tiempo por parte del líder para desarrollar el equipo y es algo que no todos han entendido bajo la excusa de que “no tienen tiempo” y caen en un círculo vicioso.

Los costos más importantes para el líder, ni siquiera se miden en función del dinero:

  1. a) proveer al equipo los recursos necesarios para el desarrollo de su trabajo,
  2. b) tiempo para desarrollar liderazgo en otros,
  3. c) esfuerzo en aprender a trabajar de forma colaborativa,
  4. d) esfuerzo en enseñarle al equipo que los intereses personales son menos productivos que los del equipo de trabajo, y
  5. e) riesgo de que algunos colaboradores no estén dispuestos a aceptar el reto.

 

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COACH CORNER: ¿POR QUÉ FRACASAN LOS PROYECTOS?

Dr. Virgilio A. Cordón

“Invariablemente del tipo de organización, la mayoría de los problemas con la gerencia de proyectos no es la planeación sino su ejecución”.

Una buena parte de mi trabajo, es darle acompañamiento a las organizaciones en la planeación estratégica y ejecución de proyectos nuevos o bien, retomar los que se han quedado detenidos por una u otra razón. A continuación, resumo los motivos más frecuentes por los cuales una organización no logra los objetivos deseados en sus proyectos.

  1. Reducción personal: Una de las causas frecuentes es que las organizaciones reducen el personal al momento de iniciar el proyecto para justificarlo en costos. Lastimosamente, esa rebaja impacta porque los que quedan están sobre cargados de trabajo o bien, es desarrollado por personas que no tienen el nivel de competencia necesario. Lo recomendable es ejecutar el proyecto primero y posteriormente ver las eficiencias alcanzadas que permitirán la baja de costos de personal.
  2. Falta de especialización: Otro aspecto relevante, es que no se ha desarrollado la especialización técnica para el desarrollo del proyecto, por lo que se improvisa durante el proceso de planificación y luego en la ejecución. Si usted no tiene la experiencia necesaria, lo recomendable es contratar a una empresa externa que les dé el apoyo, tiempo y compromiso para su implementación. Además, un externo le proveerá una visión totalmente objetiva y diferente a lo que está acostumbrado. Le aseguro que eso le saldrá más barato que lo que se ahorrará haciéndolo internamente.

“En diferentes estudios, se concluye fácilmente que la razón más frecuente del por qué no se logró el éxito esperado del proyecto fue: pobre liderazgo y conflicto entre diversas áreas”.

  1. ¿Qué dicen los estudios realizados sobre el tema? Se han hecho varios estudios en empresas de todo tipo en los Estados Unidos, para entender de fondo el fracaso en el cumplimiento de los objetivos y las tres principales causas han sido: a) Cambios realizados en los objetivos a nivel estratégico durante su ejecución (21%), b) No utilizar metodologías de trabajo o mal implementadas (31%), c) Problema de liderazgo, comunicación y conflictos internos entre áreas (48%).   Además, se encontraron temas como mala comunicación tanto a nivel vertical como horizontal y plazos de entrega demasiado ambiciosos debido muchas veces a la mala (enfoque) o incompleta planificación (no se desarrollan planes de contingencia).

Para finalizar, le comparto algunas recomendaciones: a) No menosprecie los detalles ya que hacen la diferencia entre un proyecto exitoso y otro mediocre, b) Cumpla con las pequeñas tareas, tiempos, metas, etc. es la base de cualquier gerencia de proyectos, c) Revise procesos, políticas o tecnología que no contribuyen: la falta de ellos o tener una herramienta que no apoya al proyecto suele detener el avance, d) Ejerza liderazgo en el proyecto: El líder del proyecto puede delegar autoridad pero no responsabilidad.

Es por ello, que el líder debe ser seleccionado en base a su actitud, su aptitud y su interés en el desarrollo del mismo. Si usted es el líder del proyecto, debe considerar lo siguiente: 1)Defina prioridades, 2) Comunique constantemente a todo nivel, 3) Defina claramente roles y responsabilidades, 4) Desarrolle recompensas y consecuencias para todos, y 5) Desarrolle la habilidad de cambio en todo momento para adaptar su proyecto (plan B). Éxitos.

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COACH CORNER: ¿CUÁL ES LA FORMA CORRECTA DE INTERACTUAR CON EL LIDER?

Para abordar éste tema me gusta verlo desde la perspectiva de la teoría diádica, la cual se en el liderazgo que intenta explicar por qué los líderes varían según sus comportamiento con distintos seguidores, ya sea uno a uno o bien con grupos. De hecho, ésta teoría deriva el liderazgo situacional, el cuál implica que el líder se comporta según las situaciones y personas que se le presenten. Obviamente este tipo de liderazgo requiere un comportamiento maduro y explica el resultado de una organización en el tiempo.

“Hay varias formas de mejorar el nivel de desarrollo del seguidor. Algunas ideas son: ofrezca proactivamente apoyo, busque retroalimentación sincera de su líder y manténgalo informado, muéstrele aprecio pero no permita que tenga influencia en usted si le pide algo impropio”.

Antes de explicar los estilos de los seguidores, quiero explicar las tres formas en las que se desarrolla un intercambio entre líder y seguidor:

  1. Manejo de imagen: Que no es más que el esfuerzo del seguidor por proyectarse favorablemente ante su líder para que sea apreciado. Usualmente es el menos productivo.
  2. Congraciamiento: Es el esfuerzo por dar una imagen de apoyo, aprecio y respeto. Usualmente se da con seguidores maduros y experimentados
  3. Auto promoción: Es el que se usa para dar la impresión de ser alguien competente y confiable. Es el nivel más alto del seguidor y el que con un buen coaching puede estar listo para tomar la posición del líder.

Estilos de seguidores:

Para explicarlo de forma esquematizada, se pueden dividir en cinco categorías diferentes, dependiendo de que el seguidor sea activo, pasivo, independiente o dependiente:

  1. Eficaz: Este tipo de seguidor es activo y pensador independiente crítico. Es muy activo y requiere libertad de acción. Cumple lo que promete y no les gusta el seguimiento cercano.
  2. Conformista: Este seguidor es también activo, pero carece de pensamiento independiente, es decir, requiere instrucciones para ejecutar su labor y no es capaz de ver críticamente la situación para encontrar alguna mejora.
  3. Desequilibrado: Este seguidor es pasivo pero independiente y de pensamiento crítico. Usualmente no sabe escuchar recomendaciones de su líder y no cumple lo que ofrece. Es bueno para encontrar el problema pero muy malo para ofrecer una solución.
  4. Pasivo: Este seguidor no tiene pensamiento crítico, no participa en equipo y tampoco tiene pensamiento independiente. Por lo general aportan poco cuando se requiere solución de problemas, iniciativa o generación de ideas.
  5. Pragmático: Este tipo de seguidor es muy flexible, por lo que se ajusta perfectamente a cada situación y puede colocarse el sombrero de los cuatro anteriores según las circunstancias.

Finalmente, la retroalimentación efectiva del líder es importante por lo que le recomiendo lo siguiente: a) Antes de su reunión reúna la información concreta y evite precipitarse en formarse un juicio, b) Durante la reunión, especifique la deficiencia, explique el efecto negativo, pídale al seguidor sugerencias para mejorar el desempeño y llegue a un acuerdo con un plan de acción concreto, y c) Al finalizar la reunión, muéstrele confianza y apoyo sobre el plan y dele seguimiento. Éxitos.

 

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