COACH CORNER: GESTIÓN DE EQUIPOS EN ÉPOCA DE PANDEMIA

Dr. Virgilio A. Cordón

Una de las preguntas frecuentes que me hacen como resultado de la pandemia es: ¿Cómo mantener un liderazgo con los colaboradores y gestionar mi equio de trabajo a distancia mientras pasa todo lo de la Pandemia?. 

Mi primer pensamiento es que los cambios que estamos viviendo no serán temporales y que la forma de trabajo ya cambió en muchos aspectos para siempre, por lo que personalmente dudo que regresemos al status quo.

Los expertos en gestión de equipos, han descrito 4 variables para su correcto desarrollo: 1) colaboración (equipos de alto rendimiento), 2) innovación (procesos de aprendizaje colectivos del equipo para su mejora), 3) cultura  (identidad que deviene del líder principalmente) y 4) propósito (misión y visión compartida por todos los colaboradores).

Una vez entendidas éstas 4 variables, la siguiente pregunta sería: ¿Cómo hago en mi organización para desarrollarlo, si no los tengo a todos al mismo tiempo? La respuesta es trabajar 5 dimensiones con su equipo:

Mantener un enfoque en el propósito: Cuando se hacen sesiones estratégicas o temas de impacto en la organización, usualmente buscamos espacios fuera de oficina para evitar las distracciones.  Pues ahora, es más fácil evitar que el equipo se distraiga ¿Cierto?, aprovechelo entonces para mantener a su equipo enfocado en lo importante.

“Para no perder su liderazgo, debe mantener su influencia. Y para mantener su influencia requiere que Usted como líder mantenga comunicación con su equipo”.

Reforzar el acercamiento interpersonal  y no el físico: Siempre he pensado que en las relaciones es mejor la calidad que la cantidad.  Y sobre todo, cuando la relación se basa en conexiones emocionales cercanas, es decir, ese tipo de relaciones que fortalecen la confianza, apoyo y apertura.  Estar físicamente en un lugar sin relacionarse de forma personal, simplemente carece de sentido. ¿Cuándo fue la última vez que hablo con sus colaboradores de temas personales?.

Aprendizaje contínuo: Esto se refiere a aprender nuevos temas, procesos, ideas, etc. a través del debate abierto, sobre si sigue siendo válidos o no en su organización ante los cambios que ha sufrido por la pandemia.  Seguramente sin darse cuenta, muchos de los conocimientos que tenía en la organización los ha dejado por un lado ante la pandemia.  Para hacer este paso, hay que salir de lo operativo y dedicar el tiempo para evaluar y repensar lo que tiene actualmente, para lograr un rediseño basado en su realidad actual.

Objetivos personalizados: Cuando estamos cara a cara, usualmente diluímos la responsabilidad del objetivo entre todos.  Cuando se trabaja a distancia, se puede lograr una mayor productividad pues cada uno de los miembros se compromete más con su parte del plan y está más dispuesto a quitarse paradigmas.

Ambientes disruptivos: La psicología ha demostrado que si la persona permanece en los mismos ambientes, tenderá a mantener la misma forma de pensar y hacer.  En ambientes diferentes, la persona usualmente desarrolla su creatividad y al no estar inmerso en un ambiente formal, busca automáticamente nuevos recursos para lograr sus objetivos.

A medida que su organización comienza a decidir cuándo y cómo aprovechar las 4 variables de  gestión de equipos y las dimensiones expuestas, se logra avanzar y descubrir nuevos retos y oportunidades para todos en el corto y mediano plazo.  Éxitos.

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COACH CORNER: ¿CÓMO PUEDO SACAR EL MÁXIMO PROVECHO DE UN PROCESO DE COACHING?

Dr. Virgilio A. Cordón

“La calidad y cantidad de información que proporcione al coach, es directamente proporcional a los resultados que le pueda ofrecer.  Si ofrece información limitada… tendrá resultados limitados”.

Durante años se ha demostrado que el proceso de coaching en una organización es muy efectivo siempre que: 1) el coach tiene la suficiente experienciay conocimiento, y 2) el coachee tiene la voluntad de aprender y crecer.

A pesar de que en países desarrollados es una industria multimillonaria por ser utilizada por organizaciones líderes en el mundo, en latino américa aún es un mercado incipiente debido al desconocimiento y confusión que existe entre la consultoría y el coaching.  En mi experiencia, el retorno de la inversión de un proceso de coaching puede ser desde 2:1 hasta de 8:1, dependiendo absolutamente de la apertura y confianza del cliente en implementar lo que resulte del proceso.  

“La perspectiva externa de un coach ejecutivo experimentado puede ser realmente útil en el clima actual, ya que muchas empresas están reestructurando sus planes a largo plazo y el tener una perspectiva objetiva de su organización es clave”.

Las metodologías de coaching se ha diversificado mucho en el tiempo, por lo que en esta ocasión hablaré estrictamente del business coaching y le compartiré  algunas recomendaciones que le pueden servir si está evaluando contratar este tipo de servicios.

1. Proporcione toda la información que considere relevante.

Es fundamental que usted confíe en el proceso e incluso firme un acuerdo de confidencialidad si eso le da paz a la organización.  Hacer un proceso de coaching sin confiar en el coach, es como ir al doctor sin compartirle sus padecimientos y sin confiar en que lo puede curar.  Cuando el coach entiende a profundidad la historia, misión, visión, valores y cultura, es más fácil dimensionar los desafíos que enfrenta usted y la mejor forma de enfrentarlos.   Además, es importante para el coach, entender las diferentes perspectivas dentro de la organización, es decir, no solo la del gerente, sino la del equipo completo para determinar las áreas de oportunidad en cuanto a objetivos, comunicación, expectativas, trabajo en equipo, etc.

2. Comunique a la organización los objetivos del proceso y presente al coach.

La dirección debe comunicar a toda la organización que se hará un proceso de coaching con la única finalidad de encontrar áreas de oportunidad que permitan el crecimiento contínuo. El no hacerlo puede crear resistencia innecesaria por parte de los colabortadores.

Recomiendo que éste paso sea realizado por la máxima autoridad en la organización para que se entienda que hay compromiso por parte de la dirección y que es algo formal.  Cuando no se hace de ésta forma, lo que suele pasar es que las personas no lo toman en serio o bien, mal interpretan la intención del proceso (ej. Que van a despedir a personal), poniéndose a la defensiva en lugar de apoyar en lo que pueden, porque simplemente no han entendido que el único objetivo es la mejora de la organización y por lo tanto… de sus miembros.  Además, presente al coach y dele su voto de confianza enfrente de todos, para que los colaboradores sean más receptivos y tengan la oportunidad de plantear sus inquietudes de frente y se pueda obtener comunicación franca y abierta durante el proceso.

3. Defina claramente los objetivos y desarrolle un plan junto al coach

El final del proceso de coaching depende absolutamente del inicio del mismo.  Por ello es importante que se tengan claras las expectativas de que incluye y que no el proceso, que tipo de recursos se le brindarán al proceso, calidad y cantidad de información disponible, tiempos de las etapas, productos finales, etc.  Por supuesto que en ocasiones el problema resulta no ser el problema sino que la consecuencia, por lo que se tendrá que revisar el acuerdo y alcance de la propuesta inicial.

4. Evalúe las recomendaciones e implemente

Una vez terminado el proceso de coaching, es vital que las recomendaciones sean implementadas con un plan de acción que deberá liderar su equipo de trabajo para desarrollar compromiso en ellos.  En la medida que los colaboradores entiendan que los cambios los benefician, estarán dispuestos a realizarlos. A diferencia del consultor, el coach puede acompañarlos en el proceso de implementación para asegurar la correcta implementación, pero la responsabilidad y la autoridad es de usted y su equipo de trabajo exclusivamente. Éxitos.

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COACH CORNER: BALANCEAR LA VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL… UN BUEN PROPÓSITO PARA EL NUEVO AÑO.

Dr. Virgilio A. Cordón

“El saber balancear el éxito profesional con la vida personal, es sin duda uno de los retos más frecuentes del liderazgo”.

Agendas y reuniones interminables, compromisos de entrega de proyectos que parecieran difíciles de cumplir, días laborales de 12 horas, etc. Es un día común en la vida de los gerentes de alto nivel.  Y con el tiempo, pareciera que el costo de hacerlo es demasiado grande ya que implica necesariamente el sacrificar tiempo para uno mismo, para la familia y para los amigos.

“Para terminar este año con ustedes, quiero compartirles algunas recomendaciones que pueden servirle de propósito para el nuevo año, con la finalidad de obtener una vida balanceada”.

Una de las preguntas recurrentes con mis clientes es: ¿Cómo balancear mi vida profesional y laboral?.   Y es que muchos a pesar del éxito profesional, se sienten agobiados por no tener el suficiente tiempo para compartir con su pareja, hijos, familia y amigos, lo cual con el tiempo provoca tensión por la falta de equilibrio y preguntarse: ¿En realidad vale la pena?.  La felicidad yo la defino como balance y además, debe evitarse el daño colateral con aquellos que nos importan antes de que sea demasiado tarde.

La buena noticia es que se pueden romper malos hábitos, enfocarse en lo realmente importante y hacer los cambios de vida necesarios para lograr ese nivel que quiere y se merece.  A continuación, le comparto algunas recomendaciones que espero le sean útiles:

  1. Para el nuevo año, visualice sus objetivos tanto personales como profesionales.  Nuestra mente se enfoca en nuestros pensamientos, por lo que el primer paso es que además de tener sus objetivos profesionales o de negocio, se plantee objetivos para alcanzar la vida personal que aspira con el mismo esfuerzo y detalle. Desarrolle objetivos claros de cómo quiere terminar el año en relación a su vida personal, seguido de un plan de acción con fechas definidas y dele seguimiento.
  2. Identifique sus necesidades personales y desarrolle objetivos.  Todos tenemos necesidades y lamentablemente, el cumplir una tiene el costo de fallar en otras.  Recuerde que lo más importante es Usted, así que le recomiendo identificar las necesidades personales que usted siente menos satisfechas y haga un plan de acción para compensarlo el próximo año.   Una vez tenga sus objetivos desarrollados, compártalo con las personas que quiere para aumentar el compromiso con usted mismo.
  3.  Acepte que no tiene el control de la mayoría de las cosas.   “El mapa no es el territorio”.  Es muy diferente hacer un plan que ejecutarlo y seguramente le pasará con su plan personal.  Así que le recomiendo no ser tan estricto con usted mismo si alguno de los objetivos no los ha cumplido totalmente.  Acepte que es un proceso que requiere tiempo y no un suceso de un día.
  4. Busque ayuda de un tercero.  Hacer estos cambios de vida son difíciles, más aún si se hacen solos y a veces esto es lo más difícil de aceptar.   Por lo tanto, la recomendación es buscar ayuda con personas que tengan la experiencia y confianza previa en pasar estos procesos.  Busque personas que lo valoren a nivel personal y profesional, que le den su opinión objetiva, honesta y directa.
  5. Reinvéntese continuamente.  Una de las necesidades básicas de todas las personas es la variedad.  Cuando no la obtenemos, usualmente nos sentimos abrumados, agotados y hasta aburridos.  Es por ello que debemos replantear nuestro trabajo y evaluar honestamente nuestras funciones y tareas.

Estos propósitos pueden mejorar su nivel de vida, estar más sano y sentirse más feliz.  Su función en la organización es proveer mayor valor agregado… y de igual forma, para tener una vida más plena y balanceada, su función personal debería ser brindar mayor valor, tiempo y felicidad a sus seres queridos.  Éxitos.

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COACH CORNER: ¿PUEDE CUALQUIER PERSONA SER UN MEJOR LÍDER?

Dr. Virgilio A. Cordón

“Tener una posición de líder no es lo mismo que liderar.  Para liderar se requiere influenciar, motivar y saber compartir una visión con sentido de pertenencia para alcanzar los objetivos deseados”.

Cuando empezamos nuestra carrera profesional, las habilidades técnicas son esenciales para dar resultados individuales.  Sin embargo, conforme crecemos necesitamos aprender a desarrollar trabajo en equipo y luego ser líder de esos equipos, de lo contrario nos quedaremos estancados en una posición sin importar en qué tipo de organización trabajemos. Para desarrollar su liderazgo no basta en pensar que “si usted es experto en su área es suficiente”, ya que liderar implica trabajar y desarrollar a otras personas.

La mejor forma de desarrollar sus habilidades de liderazgo, es utilizar herramientas que están disponibles para entender: ¿Cuál es su forma de enfrentar los problemas? ¿Cuál es su tipo de pensamiento dominante? ¿Cuál es su forma de enfrentar el conflicto? ¿Cuál es su tipo de personalidad habitual (introvertido-extrovertido)? Etc.

En mi experiencia profesional, he encontrado mayormente dos tipos de lideres: Los que se enfocan en resultados y los que se enfocan en las personas.  ¿Cuál es el mejor? Ninguno de los dos.  El verdadero líder sabe balancear los resultados de negocio con el ambiente del negocio.  Es decir, saben que si se enfocan en tener un equipo de trabajo en armonía… se verán afectados los cumplimientos.  Y también saben que si se enfocan solo en resultados… en el mediano plazo tendrán un equipo con pobre motivación y, en consecuencia, pocos resultados.  Para el líder, el tener un equipo comprometido y motivado es tan importante como un equipo enfocado en el logro de los objetivos. 

He visto demasiadas organizaciones tener problemas de clima laboral, motivación y compromiso porque solo se enfocan en alcanzar los objetivos… y otras que son un “club social” en donde la política es “todos nos llevamos bien y no se discute”, pero con pobres resultados de negocio.

Yo insisto mucho con mis clientes que el liderazgo no se resuelve con una charla de dos horas.  El convertirse en líder, es un proceso y no un suceso.  El capacitarse en liderazgo, trabajo en equipo, compromiso y motivación, comunicación asertiva, empoderamiento, etc. por supuesto que sirve como base, pero la aplicación de todo esto en el día a día… es realmente lo importante.  Por lo tanto, resulta igual de importante el tener KPI para monitorear y controlar su operación… como el tener indicadores de desempeño, meritocracia, oportunidades de desarrollo de los colaboradores, etc. si se quieren obtener resultados en el largo plazo.

“Elevar su capacidad de liderar a otros requiere estar dispuesto a evaluar como usted piensa y actúa, y cómo ello afecta a su equipo de trabajo, por lo que requiere un crecimiento personal constante”.

Todo en la vida empieza con uno mismo y el liderazgo no es la excepción.  El que verdaderamente quiere ser líder reconoce que su forma de ser, sentir y pensar provoca inevitablemente influencia (positiva o negativa) sobre sus colaboradores, por lo que son disciplinados en proyectar TODOS los días el comportamiento que desean para que su equipo lo imite. Lo que usted hace impacta mucho más… de lo que usted dice.

No existe la herramienta “mágica” para convertirlo en líder, pero si hay prácticas que lo pueden ayudar a serlo:

  1. Identifique el problema que usted quiere resolver como líder. Si desea colaboradores más proactivos y motivados… quizá usted debe reforzar esa conducta en el día a día.
  2. Explique el por qué de su visión y no sólo el qué hacer a su equipo.   El compromiso deviene de la identificación con el objetivo, si no les explica el por qué es importante… difícilmente lo harán motivados.
  3. Busque la ayuda que considere para su crecimiento.  El líder no debe saberlo todo. Pero el líder sabe reconocer que no tiene todas las respuestas y se apoya en personas que le brindan experiencia previa o herramientas para hacerlo. 
  4. Establezca formas de medir su crecimiento como líder.  Haga una evaluación honesta de cómo está su equipo hoy y trabaje sobre el objetivo que desea mejorar sin importar si es de desarrollo de equipos, motivación, empatía, comunicación, creatividad, etc. Evalúese nuevamente para observar los avances con su equipo.
  5. El liderazgo es influencia… así que debe acercarse a su equipo.  La influencia no depende de ser carismático o “social”. La influencia se logra cuando compartimos nuestra visión y experiencias con el equipo de trabajo, cuando hacemos las preguntas correctas, cuando nos mostramos empáticos, cuando reconocemos el buen trabajo, cuando somos sinceros e igual con todos, cuando proactivamente le pedimos a nuestros equipos que nos evalúen para ser mejores, etc.

La experiencia me ha demostrado que cuando se hace lo anterior, las personas se sienten motivadas a desarrollar su liderazgo y descubren que tienen más capacidad de liderazgo de lo que pensaban.  Una cosa es tener una posición de líder y otra el aceptar la responsabilidad y trabajo que implica. El desarrollo del liderazgo es muy satisfactorio cuando se compromete a ello, así que no espere ser capacitado para serlo, puede empezar con éstas recomendaciones hoy mismo.  ¡Éxitos!.

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COACH CORNER: ¿CÓMO DESARROLLAR PRESUPUESTOS EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE?.

Dr. Virgilio A. Cordón

“Intentar predecir el mercado para los próximos cinco años es tan difícil como predecir la temporada de huracanes, pues simplemente existen factores externos que no se pueden controlar. Incluso predecir el clima del día siguiente tiene una variabilidad del 75%”.

En esta época del año, las organizaciones desarrollan sus planes de negocios y revisión de presupuestos, considerando como tema principal el efecto que tuvo la pandemia durante el presente año ya que muchos de los planes se vieron truncados en el primer trimestre del año.

En un mundo de cambios impredecibles, el diseño de estrategias a largo plazo se están volviendo poco confiables y peligrosas.  Las organizaciones se ven obligadas a replantear sus presupuestos de forma más ágil en el 2021 y dadas las circunstancias actuales de la pandemia lo que se recomienda es:

  1. Cambie el propósito de planificación y presupuesto: La forma tradicional de hacerlo está basado en predecir y controlar la ejecución durante el año a través de diferentes iniciativas e indicadores, lo cual fue inefectivo durante este año.  Así que las organizaciones están enfocando sus presupuestos bajo la idea de ¿Cómo mejorar su desempeño? en lugar de ¿Cómo aumentar mis ventas o utilidades?. De hecho, las nuevas organizaciones y que están creciendo de forma exitosa en el mundo, basan su estrategia en planes que se adaptan a las condiciones del mercado y no tareas a las cuales se les dará seguimiento.
  2. Cambie el enfoque de proyección financiera al de éxito estratégico: Usualmente después de varias reuniones, se tiene aprobado cuadros de proyecciones de ventas, flujos de caja, estados de pérdidas y ganancias, indicadores de todo tipo, etc. y se comparten para que los diferentes equipos le den seguimiento como que si tuvieran la certeza de que eso va a pasar.  Lo recomendable es desarrollar guías de objetivos y controles que puedan adaptarse de forma rápida ante los cambios del mercado, para que la reacción de asignación de fondos se pueda hacer de forma ágil.  Algunas preguntas que deben hacerse son: ¿Qué temas estratégicos son los más importantes para el éxito? ¿Qué recursos deben ir a la parte operativa y qué a la parte estratégica e innovación? ¿Qué recursos debo asignar a los cambios en el proceso de ventas, servicio o distribución para mantener a mis clientes satisfechos durante la pandemia? ¿Qué debemos eliminar que ya no es funcional en las condiciones del mercado actual y cuáles debemos construir?.  Ejemplo: ¿Debemos seguir invirtiendo en computadoras o invertir en sistemas en línea para atender de mejor forma a nuestros clientes?
  3. Planifique de forma rápida y evalúe de forma frecuente: Los presupuestos no deben ser escritos en piedra y tampoco deben ser diseñados para que simplemente se les de seguimiento durante el año.  En empresas modernas, los presupuestos se revisan y modifican de forma mensual, trimestral o semestral (dependiendo de la variabilidad de su negocio), para poder mejorar el nivel de exactitud y hacer las correcciones necesarias para el siguiente período.  Dichas revisiones de presupuesto implican por supuesto una modificación de objetivos y permiten aprender lecciones en tiempo real, versus esperar que pase el año para determinar “cómo nos fue”.

“Precisión no es lo mismo que exactitud, y los planes que son lo suficientemente flexibles para enfocarse en las circunstancias actuales del mercado, crean mucho más valor que uno fijo para un lapso de tiempo determinado”.

Así pues, los procesos de planificación y presupuesto deben ser concebidos desde la perspectiva de: 1) describir un camino esperado, 2) determinar el nivel de incertidumbre para cada plan, 3) validar continuamente las hipótesis, 4) cambiar las hipótesis que no se están cumpliendo por una más actual que permita la consecución del objetivo basado en la información más reciente.  Éxitos.

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COACH CORNER: SI USTED SIENTE QUE SU TRABAJO PERDIÓ IMPULSO POR LA PANDEMIA… NO ES EL ÚNICO.

“Cuando empezó la pandemia me sentí muy proactivo y enfocado en la toma de las decisiones que necesitaba mi empresa… pero ya no me siento igual”.

Cuando Covid-19 afectó a muchos de mis clientes, los gerentes se sentían preocupados y ese estrés, les hacia tomar decisiones a corto plazo.  Además, me decían que se sentían libres de presupuestos o expectativas de mercado, pues sabían que serían imposibles de cumplirlas en el 2020.  El simple hecho de que estaban tomando decisiones más rápido, hacia que sintieran que les daba más tiempo para ver más temas en el día y que avanzaban más rápido en sus planes de trabajo.   Todo lo anterior, se debe a que cuando Usted se enfoca y siente estrés por la toma rápida de decisiones, su mente le hace visualizar más fácil las opciones y se vuelve mucho más objetivo.

“Al inicio de la pandemia, los gerentes se sintieron retados y en búsqueda de la sobre vivencia de sus negocios se sintieron con más energía y asertividad.  Sin embargo, ahora sienten que su energía y la de su equipo ha caído”.

El problema es común, ya que la adrenalina del inicio ha bajado y por lo tanto, el enfoque y el interés está llegando a su “nueva normalidad”.   En mí experiencia como consultor y terapeuta, se explica de forma muy simple: Emergencia, calma y recuperación.  Cuando enfrentamos una emergencia, las tareas se vuelven claras, la energía aumenta y por lo tanto el desempeño, ya que eliminamos de forma subconsciente la burocracia organizacional. 

Sin embargo, la segunda fase llega naturalmente: La calma.  En esta fase alcanzamos nuestro límite de energía, concentración y cansancio.  No se sienta mal si se encuentra en esa situación, pues todos tendemos después de cualquier tipo de crisis a buscar mentalmente regresar a nuestra zona de confort y recuperar energías.  El problema es que si no reaccionamos a tiempo, podemos quedarnos en esa fase de letargo tanto a nivel personal como del equipo (es una conducta totalmente infecciosa), cayendo en aburrimiento, monotonía y falta de objetivos.   Su objetivo como líder, es salir Usted y su equipo de esa fase para pasar a la de recuperación, reconstrucción y visión al futuro.  A continuación, le comparto algunas recomendaciones:

1) Identifique si ya está en la fase de calma: La energía baja, las decisiones toman más tiempo o no se toman, hay confusión sobre temas irrelevantes, poca disposición y proactividad, cansancio, etc.

2) Haga estas tres cosas para salir Usted y su equipo de la fase de calma:

a) Asigne puestos diferentes a sus gerentes por un día para ver las oportunidades desde otra perspectiva.  Cuando salí de la Universidad me llamaron para trabajar en una de las multinacionales más grandes del mundo.  Una de las mejores experiencias, fue el ver como cada año, rotaban los puestos gerenciales con la única intención de obtener nuevas perspectivas y aprender nuevas habilidades.  Eso incrementaba sustancialmente la curva de aprendizaje, el trabajo colaborativo y convertía a los problemas en algo más objetivo y claro de solucionar.  Todo eso nos ayudaba a tener una mejor perspectiva y enfocarnos en las causas y no las consecuencias de los temas que enfrentaba la organización.

b) Pregúntese cómo está su nivel emocional:  Recuerde que Usted modela el comportamiento de su equipo.  La mejor forma de medir el ambiente es midiendo su energía, positivismo y asertividad de forma honesta.  Para poder plantearse un objetivo, califíquese en una escala de 1 a 10, en donde 1-2 es completamente pasivo y 9-10 es completamente activo.  Luego invite a su equipo a que haga la misma autoevaluación y compartan los resultados.  De esta forma encontrará automáticamente un mecanismo de “termostato emocional” de su equipo y podrán auto regularlo y desarrollar grupo de apoyo sin intervención de un consultor externo.

c) Busque salir de la zona de sobrevivencia descubriendo las nuevas oportunidades que le da el mercado: El buscar más allá que proteger el valor de la compañía y salir del instinto de supervivencia, es la mejor forma de salir de la zona de calma.  Buscar desarrollar una visión post crisis y así replantear objetivos nuevos es la forma de que las organizaciones encuentran oportunidades de crear más valor para sus clientes.  Lo mismo se aplica en terapia personal y se llama “orientación meta”.  Usualmente, se hace cambiando las preguntas.  En lugar de preguntarnos: ¿Cómo enfrentamos la crisis? Pasamos a ¿Cómo salimos mejor de esta crisis?, ¿Cómo nos convertimos en protagonistas en lugar de víctimas? Estas preguntas le ayudarán obligadamente a ver a futuro y crear oportunidades a mediano y largo plazo.   Adicionalmente, este tipo de preguntas crea automáticamente energía, reto y trabajo en equipo. Éxitos.

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COACH CORNER: EVITE CAMBIAR SU ESTRATEGIA BASE EN UNA RECESIÓN.

Dr. Virgilio A. Cordón

“No conozco una empresa posicionada bajo estrategia diferenciada que haya ganado en una guerra de precios”.

Muchos economistas coinciden en que estamos en la mas severa crisis económica desde la Gran Depresión. El Fondo Monetario Internacional, predice una caída del 6% este año a nivel mundial.  Por otro lado, la universidad de Chicago predice que una tercera parte de los empleos perdidos por COVID19  serán permanentes y que la recuperación será lenta.

Estratégicamente, las empresas deciden tomar dos posturas: a) Diferenciarse a costa de calidad o servicio superior, b) Diferenciarse a base de costos para ofrecer los precios más bajos posibles.  Las dos estrategias pueden ser correctas si se plantean como modelo de negocio y no como reacción a una crisis económica.  Sin embargo, históricamente las empresas que mantuvieron su estrategia de diferenciación versus las que decidieron irse a una de bajar costos, han sido menos afectadas en sus finanzas.

Es por ello por lo que, si usted tiene actualmente una estrategia diferenciadora, debe pensar dos veces antes de cambiar a una estrategia de costos.  Por supuesto que bajar costos hace sentido, ya que todos buscamos la forma de apretarnos “el cincho” en una recesión ya que los clientes reducen sus gastos y buscan productos más baratos, pero eso no debe implicar cambiar su estrategia base.  Un estudio que hizo la universidad de Harvard en las empresas durante la recesión del 2008, indica claramente que las empresas que tenían una estrategia de diferenciación y se pasaron a una de costos, no obtuvieron los resultados esperados en ingresos, ni de mantener sus utilidades ni de superar la crisis.

“Cambiar de estrategia pensando sólo en el corto plazo, usualmente ocasiona más problemas que soluciones en el mediano y largo plazo”.

Lo anterior hace total sentido, pues la empresa que busca ganar mercado en base a costos bajos, tiene una gran ventaja sobre el que tiene una estrategia diferenciadora porque su estructura así fue diseñada y tiene mucha más experiencia en el tema.   Es por ello, que, si usted tiene una posición de diferenciación, debe pensar lo siguiente.

1) No trate de cambiar su estrategia: El líder en costos siempre le va a ganar.  Lo recomendable es que haga más fuertes sus diferenciadores y luego evaluar costos para reducirlos al punto de que no pierda su ventaja competitiva.   La baja de costos debe ser hecha de tal forma que no impacte su nivel ofrecido de producto o servicio y debe hacerlo lo antes posible para no poner en peligro su operación.  Por otro lado, bajar precios tampoco a demostrado ser una buena solución para el problema porque el que tiene estrategia de costos, siempre podrá soportar un precio menor al suyo. 

2) Recuerde que sus clientes siguen valorando la calidad de lo que usted ofrece y eso, no lo puede ofrecer su competencia.  Su trabajo entonces es mantener su diferenciador en calidad o servicio y cumplir con su promesa de marca al cliente.   Si su mercado observa que usted sigue igual con sus precios y ofrece un servicio o calidad inferior, automáticamente se irá con la competencia que ofrece precios bajos.  

La buena noticia, es que las empresas que no cambiaron su estrategia en el 2008 sobrevivieron.  Es muy tentador bajar costos y tratar de sobrevivir en el corto plazo.  Sin embargo, a mediano y largo plazo, perder a su base de clientes actual puede matar su negocio, por lo que simplemente no es una opción viable. ¡Éxitos!.

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COACH CORNER: ¿CUÁLES SON LAS MEJORES PRÁCTICAS PARA QUE LOS COLABORADORES REGRESEN AL TRABAJO? (2da. Parte).

Dr. Virgilio A. Cordón

“Covid-19 llego para quedarse y el impacto sobre las organizaciones en todo el mundo es irremediable.  Las recomendaciones no son solo para proteger a sus colaboradores, sino que para contribuir a las comunidades donde viven y trabajan”.

En la primera parte de este artículo hablábamos del momento correcto en que nuestros colaboradores deben regresar a la oficina, de quiénes deberían de regresar y cómo podemos protegerlos.  En la segunda parte terminaremos de abordar el tema.

  1. ¿Qué hacer si se descubre personas infectadas en la oficina?

Muchas personas no presentan síntomas en etapas tempranas del Covid-19, por lo que existe el riesgo de tener personas infectadas a pesar de las medidas preventivas.  Si se tiene un caso positivo dentro de los colaboradores, se recomienda mandarlos a auto-cuarentena a sus casas por lo menos dos semanas, a todas las personas que han tenido contacto con esa persona por lo menos dos días antes de su detección, manteniendo la respectiva confidencialidad del caso.   Luego se recomienda desinfectar completamente las áreas en donde el colaborador ha estado y esperar por lo menos 24 horas que haga efecto.  Permitir el flujo de aire para que se ventile es también aconsejable para reducir el riesgo.

  1. ¿Cuándo se podrán hacer viajes de negocios?

En resumen, no se recomienda ningún viaje internacional o local hasta que la pandemia haya cesado, lo cual aún estamos a meses.  Los países que están empezando a abrir, están requiriendo 14 días de cuarentena a los viajeros, así que no tiene ningún sentido hacerlo.   Por lo que lo adecuado es seguir usando las video conferencias en los meses que vienen y viajar solamente cuando ya se haya encontrado una vacuna o tratamiento efectivo.

  1. ¿Cómo podemos darle apoyo mental y emocional a los colaboradores?

“Algunas empresas, han desarrollado redes internas para que todos sus colaboradores estén comunicados (tanto laboral como socialmente) y puedan mantener  al grupo unido, aunque sea de forma virtual”.

Muchas personas han sufrido la pérdida de un ser querido y otros han experimentado soledad, ansiedad o depresión, por lo que los colaboradores están enfrentando nuevos retos y necesidades.  En el estudio mencionado al inicio, más de la mitad de los colaboradores admitieron buscar ayuda “en línea” para mejorar su salud mental con buenos resultados, e incluso han usado aplicaciones disponibles o se han apoyado en programas en línea de meditación.

  1. ¿Cómo debemos comunicar el regreso al trabajo?

La nula o incorrecta comunicación, provoca irremediablemente rumores que se expanden rápidamente y que impiden que el colaborador confíe en su organización.  Las organizaciones deben mantener comunicación constante y directa con todos sus colaboradores, explicando las medidas que se han tomado para protegerlos y así se sientan confiados de regresar.  Indique claramente las nuevas normas y procedimientos que se implementarán dentro de las oficinas y evite poner fotos con equipos que no se utilizarán para no crear falsas expectativas.   Utilice lugares visibles para reforzar los procedimientos implementados para todos los colaboradores para que se cumplan. Evite estigmatizar a los colaboradores que hayan sufrido de Covid-19, desarrollando políticas claras y sabidas por todos, para evitar desde el inicio conflictos internos innecesarios.  Recuerde que la actitud del líder moldea a la de todo el equipo. Éxitos.

 

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COACH CORNER: ¿CUÁLES SON LAS MEJORES PRÁCTICAS PARA QUE LOS COLABORADORES REGRESEN AL TRABAJO? (1ra. Parte)

Dr. Virgilio A. Cordón.

“Como gerentes de las organizaciones, es nuestro deber cuidar por el bienestar de nuestros colaboradores cumpliendo con las mejores prácticas mostradas hoy contra la pandemia”.

  1. ¿Cuál es el momento correcto para que los colaboradores regresen a la oficina?

Según la OMS, la recomendación debe ser que los colaboradores que no trabajen en servicios esenciales, deben regresar hasta que: a) se muestre una baja sostenida de casos nuevos, b) baje la tasa de test positivos y exista suficiente cantidad de pruebas para evaluar nuevos brotes, y c) capacidad en hospitales para atender los casos nuevos.

Por supuesto cada empresa debe adoptar diferentes fechas dependiendo de su localidad geográfica, tipo de servicios y circunstancias propias.   El regreso deberá ser principalmente para las empresas que no pueden funcionar de forma remota y donde se pueda redistribuir el espacio para que se mantenga la mínima distancia social requerida.

  1. ¿Quiénes deben regresar a sus puestos de trabajo?

La recomendación es que una vez las autoridades levanten el confinamiento y sea esencial que el personal regrese a sus puestos de trabajo, la regla debe de ser: No todos y no al mismo tiempo.  Lo mejor es que los colaboradores regresen gradualmente, dependiendo de las instalaciones físicas por dos razones: 1) que la operación del negocio recupere su ritmo, y 2) que las personas vayan tomando confianza en que estarán en un ambiente seguro.  Además, se recomienda que personas mayores de 60 años, con obesidad o diabéticos, se mantengan trabajando de forma remota en la medida de lo posible.  También se debe considerar a los que tienen hijos pequeños en casa y carecen de la alternativa de que se los cuiden.  Una forma simple que han adoptado las empresas, es preguntarle a sus colaboradores si quieren regresar a su trabajo o quieren seguir trabajando desde casa, y que ellos decidan sin importar sus condiciones particulares (edad, hijos, etc.) para discriminar lo menos posible.

“Un estudio con más de 800 entrevistas  realizado en abril por la Universidad de  Harvard, indicaba que el 42% de los empleados podían trabajar a distancia, lo cual es significativamente diferente al 14% que se obtuvo de resultado antes de la pandemia”.

  1. ¿Cómo Podemos proteger a los colaboradores que vendrán de regreso?

La primer sugerencia, es excluir a aquellos que estén en mayor riesgo de transmitir la enfermedad.  Es por ello que casi la mitad de las empresas están ya usando medidores de temperatura a distancia y diferentes tipos de equipos de prevención que ya están disponibles en el mercado previo a la entrada a oficinas.   Hay algunas personas que son asintomáticas y no presentan fiebre, por lo que se recomienda evaluar con ellos si vienen de sectores de alto riesgo, si tienen familiares o amigos que han estado enfermos, si han tenido síntomas similares a la gripe o pérdida de olfato o gusto, etc.   Algunas empresas han puesto este tipo de formularios  a disposición de los colaboradores en sus redes previo a que lleguen a la oficina, ya que el costo de tener un colaborador enfermo en la oficina es mucho mayor que uno que se tiene a distancia.

Una vez dentro de la oficina, se recomienda que todos los colaboradores mantengan el lavado continuo de manos, que usen la mascarilla correspondiente  (se debe explicar que no es para protegerse ellos mismos sino para proteger a sus compañeros de trabajo) y por supuesto, evitar contacto físico (incluso el saludo con los codos) para mantener el distanciamiento respectivo.  Se recomienda que la distancia en las áreas comunes (cafetería, baños, salas de reuniones, etc.) sea de por lo menos un metro y medio y que se permita comer en su estación de trabajo a los que así deseen hacerlo para darles mas seguridad.

En cuanto al espacio físico, el 97% de las empresas encuestadas, reportaron que desinfectan periódicamente para tranquilidad de los colaboradores, y que el personal de limpieza usualmente desinfecta pasamanos, equipos de oficina, picaportes, baños y todo lo que tenga contacto frecuente con las personas.  También se recomienda el uso de toallas de papel desechables.  Finalmente, no se recomienda hacer pruebas en el trabajo, ya que se ha visto que no todas son confiables al 100% y solo puede incrementar el riesgo de infección al personal que lo haga.  En el siguiente artículo terminaremos de exponer el tema. Éxitos.

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COACH CORNER: CINCO RECOMENDACIONES PARA SU NEGOCIO POST COVID-19

Dr. Virgilio A. Cordón

“Antes de continuar el camino, debemos entender en donde estamos… para saber en qué dirección debemos ir”.

Además de los problemas de salud ocasionados por la pandemia, los empresarios deben enfrentar los retos de mantener sus negocios operando debido a: La baja en la demanda, incertidumbre económica, nuevas regulaciones, trabajo a distancia, cadenas de abastecimiento, etc. Lamentablemente no existe una receta única, pues cada negocio tiene sus particularidades.

Sin embargo, la teoría gerencial sigue siendo válida, por lo que podemos considerar el evaluar cinco áreas claves desde una perspectiva estratégica, para poder orientarnos hacia el futuro planteándonos las siguientes preguntas:

  1. ¿Cuál es su posición actual en el mercado y la que tendrá después de la pandemia?

Lo primero que debe hacer es evaluar su negocio no solo desde adentro, sino desde afuera.  Muchas veces estamos tan ocupados equilibrando nuestra operación, que nos olvidamos de ver el mercado. ¿Qué posición tiene su negocio actualmente en el mercado?, ¿Cómo le va a sus principales competidores?, ¿Siguen abiertos?, ¿Están en cerrados temporal o totalmente?, ¿Por qué han cerrado?.  Viendo a futuro: ¿Cuánto tiempo puede sostener Usted su negocio?, ¿Podrá recuperar su mercado o ganar la posición de los competidores que ha salido?.

Tengo clientes que han sabido movilizarse rápidamente a trabajo remoto y han podido permanecer, pero también tengo otros que su servicio se basaba en atención directa al cliente y por las disposiciones sanitarias simplemente no han podido aguantar estos tres meses sin ingresos (cines, restaurantes, etc.).  Lo importante es que Usted haga una evaluación seria de su mercado y entienda la posición que está perdiendo o ganando para entender sus oportunidades y amenazas.

  1. ¿Qué plan tiene cuando terminen las restricciones de la pandemia?

Después de saber en qué posición está, lo que corresponde es hacer un plan de acción que le lleve a la dirección que usted espera alcanzar.  Un plan debe explicar claramente a todos en la organización, qué necesitan hacer hoy para alcanzar sus objetivos de mañana.  Es decir, qué harán para alcanzar su meta después de que termine la pandemia. El no tener un plan claro, implica tener más incertidumbre sobre el futuro y eso impacta fuertemente la motivación de su colaborador.

“El sentarse a pensar tranquilamente para descubrir en donde está su negocio y hacia a donde puede llevarlo… es la mejor inversión de tiempo que puede tener.  Deje de preocuparse y ocúpese de su negocio”.

  1. ¿Qué tanto cambio su cultura?

Cultura es la forma en que la organización se ve así misma y al mundo.  Mas de la mitad de la cultura deriva del líder de la organización, por lo que Usted es responsable de sus efectos: Trabajo en equipo, proactividad, asertividad, actitud, etc.   La pandemia ha tenido dos efectos en las organizaciones: Ha desarrollado trabajo en equipo y compromiso para sobrevivir, o bien, ha provocado lo contrario.  Es importante que evalúe la cultura actual para hacer los ajustes necesarios (empezando por usted) y retomar con su liderazgo, la cultura deseada que le permitirá un ambiente de trabajo sano y productivo.

  1. ¿Qué nuevas iniciativas necesita lanzar o coordinar?

Con las respuestas de los puntos anteriores, es el momento de definir prioridades para poder sobrepasar la crisis.  Dependiendo de su situación actual, serán proyectos para lograr mantenerse o poder aprovechar alguna oportunidad de crecer que haya detectado. Elija los proyectos que impacten de forma directa y rápida, y en el menor tiempo y costo para eficientar los recursos.

  1. ¿Cómo preparo a la organización para ejecutar lo anterior?

Para finalizar, debe preparar su organización a nivel individual, departamental y organizacional.  Uno de los errores más frecuentes, es que en estos procesos solo se involucra al equipo gerencial y no se comunica a los niveles inferiores.  En la medida que todos los involucrados en el desarrollo de los proyectos desarrollados tengan la información, responsabilidades, tareas y tiempos requeridos… mejorará la posibilidad de éxito.

Mantenga su perspectiva a largo plazo y recuerde que sus clientes recordarán el nivel de servicio y apoyo que les dio durante la pandemia. Todo lo que haga hoy, afectará indudablemente su permanencia en el futuro… ya que será “lo nuevo normal”.  Éxitos.

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