Coach Corner: ¿Cómo evitar que su equipo deje de consultarle todo?

Dr. Virgilio A. Cordón

“El tener un equipo al que no le dedicamos tiempo personal para su desarrollo continuo, ni se le capacita formalmente para que se logre empoderar de su puesto… provoca inevitablemente pérdida valiosa de su tiempo laboral en temas estratégicos”.

Empieza su día instalado en su oficina trabajando en lo importante: evaluando estados financieros, evaluando estrategia, desarrollando equipos, etc. cuando alguien de su equipo entra a su oficina para hacerle preguntas.  Minutos más tarde re toma su actividad y cuando voltea a ver, hay otro de su equipo que le quiere consultar algo, recibe chats de los que no están en la oficina haciendo “una consulta rápida” y, cuando siente. se le ha ido la mañana atendiendo solicitudes sin avanzar en su día planificado.

¿Cuáles son las razones por las que los miembros de su equipo sienten que necesitan validar con usted literalmente cualquier toma de decisión?.  ¿Es porque no tienen la confianza que solo lo puede dar la experiencia?, ¿Es porque cuando lo han hecho han sido castigados?, ¿Es porque nunca se le ha permitido tomar el riesgo de decidir según su propio criterio?. Las razones pueden ser varias y entender la causa raíz es el primer paso para entender por qué se está dando y cómo puede resolverlo, ya que seguramente su comportamiento permite (o incluso alienta) lo que está pasando.  Las preguntas que suelo hacerle a los gerentes suelen ser simples: ¿Se entiende el error como una oportunidad de aprender o es castigado?, ¿Se está trabajando en la capacitación y desarrollo del personal para lograr el crecimiento esperado?, ¿Se le motiva a desarrollar su pensamiento crítico para tomar decisiones?.

A continuación, le comparto cuatro categorías que puede evaluar para iniciar los cambios que crea convenientes:

1. Determine claramente las reglas y explique la diferencia entre disponibilidad y accesibilidad.

Comience por identificar si una «directiva de puertas abiertas» es algo que se indica o promueve en su organización. Si es así, hágalo explícito con una definición clara.

Por supuesto, es importante que los líderes estén disponibles para sus equipos. Pero «estar disponible» no implica que cualquier colaborador puede indiscriminadamente interrumpir sus actividades por cualquier motivo.  Para entender mejor la diferencia, debemos entender que no es lo mismo accesible que disponible.  Un gerente debe estar disponible para su equipo de trabajo y determinar su accesibilidad, a través de agendas compartidas para que todo el equipo sepa cuando es el momento oportuno. Para ello, la mejor forma de hacerlo es tener reuniones periódicas en donde se evalúan avances de temas anteriores, se plantean nuevos retos y se acuerda una próxima reunión de seguimiento de los temas inconclusos.

Ahora con la Pandemia, debe ser exactamente lo mismo y hasta más fácil, pues se pueden agendar reuniones virtuales semanales, compartir agendas simultaneas en línea, planificar horarios específicos para abrir la bandeja de emails, silenciar el chat y todo lo que ya sabemos, pero que por falta de voluntad real no hacemos y que impacta tanto en nuestra productividad como en la de nuestro equipo. Si usted como líder no modela todas estas buenas prácticas, no tenga la menor duda que su equipo… tampoco lo hará.  Es importante que lo anterior sea apoyado fuertemente por la cultura de la organización.

2. Promueva la auto confianza en su personal.

Es importante señalar que una buena descripción de puesto es la base para que el colaborador entienda sus roles, campo de acción, nivel de autoridad y responsabilidad para enfrentar los problemas cotidianos. La confianza debe desarrollarse, así que la mejor práctica que le puedo recomendar, es que le vaya dando oportunidad de tomar decisiones desde las cosas pequeñas hasta llegar a las grandes, eso provocará su autonomía en toma de riesgos sin complicaciones.

“Una práctica que me suele resultar muy útil es decirle a los colaboradores: Puedes venir cuando quieras a plantearme un problema en una mano.  Lo único que requiero, es que en la otra me traigas por lo menos una solución que hayas pensado”.

He de confesar que no es inusual descubrir en las organizaciones que el gerente es el que provoca ese comportamiento ya que percibe que su posición le obliga a tener control y participación en cada decisión.  Usualmente el “micro management” lo aprendimos por el jefe que tuvimos, y debemos romper ese círculo para poder permitir un crecimiento individual y de equipos sano. No conozco ni un solo caso en que ésta mala práctica de resultados en el mediano y largo plazo. Una forma de saberlo es simplemente preguntarle su opinión a los colaboradores, mostrando apertura al respecto.

3. Abrazar las decisiones difíciles.

Si tiene colaboradores en los que no confía en su buen juicio, debe evaluarlo de forma seria haciéndose preguntas como: ¿Tienen una brecha en su conjunto de habilidades (actitud y aptitud)? ¿Se puede superar la brecha con capacitación? ¿Ha pasado suficiente tiempo para la curva de aprendizaje?.  Cualquiera que sea el problema detectado, se debe establecer un tiempo específico para el plan de acción y evaluar nuevamente.

Suele suceder que el problema se originó desde el momento de la contratación, pues no se consideró la matriz “querer-poder”, que cada vez es más importante sobre todo con la variable “quiere”.  Si ese fue el caso, lo justo sería evaluar si puede ponérsele en otra posición y si no, pues enfrentar ese momento de la verdad y aprender del error.

4. Crear un ambiente seguro para cometer errores.

Si la “cultura” de la organización es sancionar drásticamente los errores (lo cual evita el crecimiento de cualquiera), se provoca miedo en los colaboradores y, en consecuencia, que no se de un solo paso en falso. Hable con los miembros del equipo en privado cuando una de sus soluciones no proporciona el mejor resultado y enfatice la idea de que los errores son oportunidades para aprender y evitar que pasen nuevamente.

Al evaluar estas cuatro estrategias, podrá minimizar las interrupciones de sus colaboradores directos y creará más oportunidades para concentrarse en el trabajo reflexivo que exige su posición de liderazgo. En el proceso, inspirará confianza, innovación y creatividad en los miembros de su equipo. Además, mientras capacita a su equipo para que trabaje de manera más independiente, usted mejora su liderazgo y, en última instancia, contribuye más al éxito de la organización. Éxitos.

Publicado en Uncategorized | Deja un comentario

COACH CORNER: ¿QUÉ HACER CUANDO MI EQUIPO TIENE UN BAJO RENDIMIENTO?

Dr. Virgilio A. Cordón

“Las causas que pueden provocar un equipo con bajo rendimiento pueden ser varias: pobre liderazgo, falta de trabajo en equipo, problemas de comunicación, objetivos y roles poco definidos y en algunos casos la combinación de varios factores”.

Si usted considera que el equipo no está a la altura requerida o su jefe le está presionando por una mejora y siente que ya lo ha intentado todo, le recomiendo lo siguiente:

Sea humilde para reconocer que siempre puede hacer más y mejores cosas

En mi práctica profesional, muchas veces el problema no es que el Gerente no sepa que hacer.  Simplemente es que se ponen a la defensiva y se enojan porque lo evaluaron en función de factores que quizá están fuera de su control, por lo que su postura es evitar la responsabilidad del equipo. Acepte que usted puede delegar autoridad pero no responsabilidad de su equipo y  reconozca que es el momento de renovar los esfuerzos y de un plan mejor.  Asegúrese de resaltar lo que va bien en las conversaciones con su jefe y recuérdele a su equipo por qué son las personas adecuadas para lograr el rendimiento deseado.

Busque ayuda externa, no tiene que saberlo todo

Si dirige un equipo con bajo rendimiento y recibe una evaluación insatisfactoria, es hora de pedir ayuda. En primer lugar, solicite el apoyo de sus compañeros pidiéndoles consejos sobre qué han hecho con equipos de bajo rendimiento. Si no hay alguien que pueda orientarlo, busque orientación fuera de la organización y consulte con los mentores u otros líderes que respete.

Separe lo que controla de lo que no controla

Puede ser fácil quedar atrapado en la narrativa de la autoculpa, pensando que debería haber cambiado las cosas más rápido, pero eso no le ayudará mucho a transformar la situación. Primero, considere lo que puede controlar: después elabore un plan de acción y siga adelante. Deje claro a su jefe qué aspectos no están bajo su control para que no quede en usted la responsabilidad… si no tiene la autoridad para cambiarlo.

“Deben elevar el compromiso del equipo” simplemente es un mal ejemplo de retroalimentación.  Para poder hacer un plan concreto, tiene que recibir una evaluación concreta, en donde se especifique clara y objetivamente qué está fallando para poder encontrar la causa raíz del problema.

Pida claridad y apoyo a su gerente.

Asegúrese de entender claramente las áreas de oportunidad que le han dado para su equipo de trabajo.  Una vez tiene claridad de lo que se requiere, tómese una pausa y piense: ¿Qué necesito de mi gerente para lograr el objetivo? Y luego pídale una reunión de seguimiento. Lo ideal es que la reunión sea cara a cara, pues eso generará más compromiso y será más difícil para su gerente decir no o cancelar la solicitud.

Evalúe su estilo de liderazgo.

Es posible que tenga que cambiar su estilo de liderazgo a las nuevas circunstancias, por lo que debe preguntarse: ¿Cómo es la forma actual en que dirijo el equipo?, ¿Cómo hago responsable a cada miembro del equipo?, ¿Necesito aumentar mi visión, trabajo en equipo, poder o simplemente debo involucrarme más?.

Haga un plan con el equipo, no intente solucionarlo todo usted solo

Cuando el equipo comete errores, es su responsabilidad abordarlos y ayudar al equipo a avanzar. Pero es igual de importante cocrear objetivos de forma proactiva con los miembros de su equipo y no intentar hacer usted todo. Como primer paso comunique transparentemente los resultados de la evaluación a todo el equipo para que entiendan el problema y sepan dónde enfocarse. Después, ayúdelos a definir los objetivos claves para mantenerlos enfocados y ofrezca seguimiento.

Comunique el plan a su jefe

Una vez desarrollado el plan de mejora, comuníquelo con su jefe para que esté enterado y alineado con los objetivos propuestos, recursos necesarios para su implementación y expectativas claras de los resultados que ofrece el plan en un período de tiempo determinado.  Planifique reuniones periódicas con su jefe para compartir los avances y solucionar los retos que puedan surgir en el camino.  Éxitos.

Publicado en Uncategorized | Deja un comentario

COACH CORNER: ¿CÓMO PUEDO MEJORAR MI TOMA DE DECISIONES?

Dr. Virgilio A. Cordón

“Muchos de nosotros abordamos la toma de decisiones desde la misma perspectiva. Utilizamos las mismas herramientas aunque las decisiones sean muy diferentes.

Si usamos la misma estrategia para resolver problemas personales, profesionales, sentimentales, etc. limitamos automáticamente las posibilidades de tomar las mejores decisiones para cada caso. El sistema correcto de toma de decisiones depende de cada situación y como primer paso debemos reconocer la forma típica que usamos (usualmente en basados en nuestros valores), para luego entender cómo podríamos ser más flexibles y cambiar el enfoque.

“En las personas se reconocen cinco arquetipos diferentes para la toma de decisiones, los cuales usamos a partir de nuestras fortalezas y debilidades personales que impulsan nuestras decisiones”.

A continuación, le explico cada uno de ellos para que identifique su modelo actual y piense cómo podría mejorarlo:

Aventurero: Usted toma decisiones rápidamente y confía en su instinto. Cuando se enfrenta a un desafío prefiere hacer lo que le parece correcto en lugar de dedicar su valioso tiempo a pensar en todas las opciones. Recomendación: Su sesgo de optimismo hace que se sienta imparable, lo que puede llevarlo al peligro. Como le gusta moverse rápido y es optimista sobre casi todo, no siempre tiene una idea precisa de cuánto tiempo tarda realmente algo. Esto puede llevar a una sesgo de planificación, donde corre el riesgo de retrasarse y de no lograr todo lo que quiere.

Detective: Valora la información y siempre busca hechos y datos. Usted no decide en función de cómo se siente, quiere ver lo que dicen las pruebas. Cree que cuanto más aprenda y se sumerja en los detalles, mejor lo hará. Recomendación: Más información no siempre hace que se tome una mejor decisión. Vaya más allá de los datos para hablar con fuentes conocedoras y confíe en sus compañeros de trabajo para que le ayuden a ver el bosque y los árboles.

Oyente: Cuando se enfrenta a una situación difícil o a una decisión compleja, confía en personas para que le digan que hacer, ya que no se siente cómoda en decidir por sí misma. Recomendación: Reconozca que su voz interior es valiosa: antes de recibir la opinión de otros, siéntese consigo mismo e identifique lo que es importante para usted en el resultado de su decisión. Después de hacerlo, hable con los demás para conocer sus opiniones y perspectivas

Pensador: Le gusta reflexionar y se resiste a la presión de tomar decisiones rápidas. Sopesa cuidadosamente las opciones, queriendo entender los aspectos positivos y negativos de cada opción. No necesita muchos datos, pero sí el tiempo y el espacio mental para sentir que tiene la elección correcta.  Recomendación: Debido a que es muy cauteloso, puede caer presa de aversión a la pérdida, evitar el fracaso eligiendo una opción segura en lugar de la mejor. Fije una fecha límite para la toma de decisiones antes de comenzar el proceso para limitar el tiempo y la frecuencia con que puede reflexionar.

Visionario: Cuando se enfrenta a un conjunto claro de opciones, le interesa más encontrar una diferente, preferiblemente una que aún no se le haya ocurrido a otros. Recomendación: Con su propensión a dejarse atraer por ideas interesantes, puede apegarse a la solución más destacada o a la idea más atrevida, aunque no sea la mejor opción. Reconozca el valor de lo común: al comunicar su visión a los demás con claridad y luego recopilar datos para probarlos, tendrá una mejor idea de qué ideas inspiradoras perseguir y cuáles archivar, por ahora.

La mayoría de nosotros podemos ser más de un tipo de solucionador de problemas, aunque casi siempre tenemos un enfoque dominante. Una vez que haya identificado el estilo o estilos que mejor lo representan, podrá aprender a trabajar mejor dentro y fuera de él. Al alejarse de su enfoque habitual y aprender sobre los demás, puede comprobar y cuestionar mejor sus sesgos y lograr una comprensión más holística de la situación, lo que le permitirá una mejor solución. ¡Éxitos!.

Publicado en Uncategorized | Deja un comentario

¿POR QUÉ ME CUESTA TANTO EJECUTAR LA ESTRATEGIA? ALINEACIÓN.

Dr. Virgilio A. Cordón

“Cuando hablamos de alinear a la organización, significa que se deben configurar todos los activos para que estén al servicio de la estrategia y así asegurarnos que no haya confusión sobre lo que cada área debe hacer”.

Durante muchos años he acompañado a organizaciones de todo tipo al desarrollo de la planeación estratégica.  Sin embargo, he encontrado que el mayor reto ha sido el poder alinear la estrategia con el diseño de la organización.  El pensar desarrollar una estrategia sin considerar hacer los cambios internos necesarios para tomar el nuevo rumbo, es como esperar tener resultados diferentes haciendo lo mismo.   

Según estudios del Dr. David Norton de Palladium Group: el 60% de las organizaciones no hacen sus presupuestos basados en la nueva estrategia, el 67% de Talento Humano no readecuan sus organizaciones, el 75% de los gerentes no tienen incentivos y el 95% de los colaboradores no la entienden porque no se hizo un programa de comunicación real a todo nivel. Muchas veces la implementación de la estrategia se limita a desarrollar con los colaboradores objetivos para poder cumplirla, dejando completamente de lado la reorganización necesaria que debe ser liderada e impulsada principalmente por la Gerencia General.

“Para que una organización cumpla su estrategia con éxito, debe volcar hacia a ella dos áreas. Por un lado, sus procesos, tecnologías y sistemas.  Y por otro su cultura, liderazgo, capital humano y gobierno”.

A continuación, le comparto las siguientes recomendaciones básicas para la exitosa implementación de su estrategia:

Traslade su estrategia a las capacidades organizacionales necesarias para implementarlas.

Tenga claro qué es capaz y qué no es capaz su organización actual y luego desarrolle las capacidades que necesita para llevar a cabo la estrategia tanto a nivel operativo como de talento.

Divida las tareas operativas de las estratégicas.  Todo el equipo (principalmente la alta gerencia) debe disponer del tiempo suficiente para el seguimiento y control de la ejecución estratégica.  Si no se hace, las tareas importantes siempre serán pospuestas por las urgentes y será muy difícil avanzar estratégicamente.

Empodere a su equipo según capacidades.

Darle la responsabilidad a un colaborador sobre un tema específico sin la correspondiente autoridad para tomar decisiones, o recursos o control simplemente no funciona. Un equipo multidisciplinario cercano a la información, los presupuestos y problemas importantes, son los más capaces para tomar decisiones y ejecutar.

Rediseñe su modelo de gobernanza.

Evalúe si su sistema de gobierno actual impulsa o detiene su estrategia.  Si hay algo que simplemente no contribuye de forma directa o son irrelevantes… readecue o elimínelo para comunicarlo posteriormente a todo nivel.

Desarrolle una cultura que soporte a su estrategia.

Lo que los líderes piensan, sienten y hacen impacta directamente a su estrategia.  Por ejemplo: si la cultura ha sido de eficiencia y ahora pasa a la innovación para alcanzar el siguiente nivel, obviamente tiene que pasar de un enfoque de baja tolerancia al riesgo a una que permita exploración de ideas, trabajo en equipo y mayor tolerancia al riesgo.

Desarrolle una organización ágil.

Todo plan estratégico tendrá sus problemas al momento de ejecutar, por lo que tener una organización abierta al cambio y al aprendizaje continuo, le permitirá hacer frente a los desafíos y oportunidades que seguramente encontrará en el camino. Estructuras rígidas o burocráticas usualmente dificultan el avance de la ejecución estratégica. ¡Éxitos!.

Publicado en Uncategorized | Etiquetado , , | Deja un comentario

COACH CORNER: ¿CÓMO LIDERAR EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN?

Dr. Virgilio A. Cordón.

“La gestión del cambio siempre será difícil pero no imposible.  Además, en la época actual los líderes no tienen opción a realizarlo si pretenden ser competitivos en sus áreas”.

En mi trabajo como consultor de juntas directivas y gerentes de empresas, veo que una de las constantes es la necesidad de cambio dentro de las organizaciones.   Muchos de ellos tienen claro que deben realizarlos, pero los enfrentan con miedo.  Otros aún no se han dado cuenta que el origen de los problemas es que han postergado hacer los cambios necesarios desde hace mucho tiempo.

Todos los temas de la organización necesitan ajustes en el tiempo y se requiere primero que el líder se dé cuenta de ello, luego que lo acepte y después el análisis constante para evaluar diferentes iniciativas, seleccionar la mejor opción e implementarlas.

Cuando el líder finalmente se da cuenta que el cambio simplemente no es opción, debe realizar estas acciones básicas:

1. Diferencie entre lo importante y lo urgente.

Cuando nos decidimos a hacer cambios que hemos postergado durante demasiado tiempo, queremos hacer todos de una sola vez.  Obviamente eso provoca que no podamos hacerlos por falta de recursos o tiempo; y  nos damos por vencidos porque las iniciativas no avanzan o se implementan a medias provocando frustración. La mejor forma de enfrentarlo es haciendo una lista de prioridades basado en lo que es verdaderamente importante y pensando en los recursos que tiene actualmente.  Una vez tiene las prioridades claras, debe desarrollar un plan de acción que indique por lo menos: ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿En dónde? Y fecha de finalización. El no hacer el plan para evitar retrasos simplemente provocará mucha confusión en el equipo y más retrasos en su implementación

2. Invierta tiempo en su equipo.

Cuando hacemos cambios, solemos enfocarnos en nuevos sistemas y procesos dejando a un lado lo más importante: Las personas que harán los cambios.  No importa cuánto invierta en nuevas plataformas o diseños… si su equipo no entiende o no está convencido de los cambios difícilmente se llevarán a cabo de la forma como se plantearon.  Es vital que el líder comparta su visión con el equipo de trabajo para que asuman el compromiso necesario para implementar cualquier cambio que se haya propuesto. El dar instrucciones sobre lo que hay que hacer simplemente no funciona.

3. Fuerte seguimiento.

El siguiente paso es darle un fuerte seguimiento a la implementación del plan de acción.  Siempre hay que hacer ajustes en el camino y el líder debe estar siempre presente para hacer las modificaciones necesarias del plan en el momento que se requiera. El hacer un plan y dejar al equipo solo para que lo realice esperando que se rindan cuentas al final, nunca es una buena idea pues la mayoría de los colaboradores no sabrá que hacer o será temeroso de tomar la mejor decisión si no se ha trabajado en empoderamiento previamente.  Siempre es recomendable planificar reuniones de seguimiento con todas las partes involucradas teniendo como base una agenda de los temas importantes y una minuta de los acuerdos alcanzados, los cuales serán la base de seguimiento en la próxima reunión.

“Cuando se realicen iniciativas de cambio dentro de la organización, usted debe ser el ejemplo del compromiso apartando tiempo de su agenda para brindar apoyo y recursos”.

Sin importar el tipo de organización, siempre se requerirá de tiempo y compromiso para liderar el cambio y hacer la diferencia. Durante todo el proceso se deben tener las expectativas claras, las preguntas objetivas y la voluntad para hacer lo necesario. Si sigue estas recomendaciones básicas, le puedo asegurar que aumentará considerablemente la probabilidad de que se implementen de la forma esperada. Éxitos.

Publicado en Uncategorized | Deja un comentario

COACH CORNER: ¿CÓMO PUEDO REFORZAR MI LIDERAZGO?

Dr. Virgilio A. Cordón

“Cómo se desempeña una organización durante y después de su salida… será su legado”.

Antes de aceptar una posición de liderazgo, debemos entender lo que implica. No se trata de mandar y mucho menos solo de exigir, se trata de crear equipos comprometidos, culturas ganadoras y resultados de excelencia. 

A continuación, le comparto algunas recomendaciones para que fortalezca sus habilidades de liderazgo:

  1. Su función primaria es resolver problemas.  Usted fue puesto en esa posición porque algunas cosas no van bien.  Por lo que, si a usted no le gusta resolver problemas o lo estresan, debe considerar seriamente aceptar ese trabajo.  Tome en cuenta que su equipo le buscará para aprender cómo resolver problemas y para ello usted debe ganarse su confianza suficiente para que le informen y le pidan apoyo.
  2. Acepte la responsabilidad de los errores. Lo peor que un líder puede hacer es buscar culpables cuando las cosas no salen bien. Debemos recordar que al final, nosotros somos los responsables de contratar a los colaboradores, de ponerlos en ciertas posiciones, de ofrecerles la capacitación que requieren, de definirles las prioridades, de motivarlos lo suficiente, etc. Una vez aceptó la responsabilidad, aproveche la oportunidad para aprender del error y seguir creciendo.
  3. Comunique claramente el propósito. Cuando su equipo entiende lo que tienen que hacer y por qué deben hacerlo, obtienen mayor capacidad de entender el objetivo final y evaluar las mejores opciones para cumplirlo.  Decir “háganlo así porque así lo hacemos o porque yo digo”, es una característica del jefe y no de un líder.  Si nos tomamos el tiempo para explicarles la razón del requerimiento, nos evitaremos confusiones y retrasos.
  4. Una vez entendió el problema que le presenta su equipo, ayúdelos a crear soluciones.  Un líder siempre busca la oportunidad de desarrollar pensamiento crítico en sus colaboradores para que puedan aprender a resolver problemas por sí solos y se vayan empoderando de sus puestos. El ofrecer siempre la solución sin evaluarla con su equipo es desperdiciar una oportunidad de crecimiento.
  5. Muestre un interés genuino en su equipo.  Con tantos temas en la cabeza, usualmente olvidamos preguntarle a nuestro equipo como están a nivel personal.  Cuando mostramos interés en la persona, ellos también empiezan a hacerlo y en ese momento se crea conexión y compromiso que impacta la productividad generosamente.
  6. No le tema a la confrontación.  Dentro de las responsabilidades del líder está el saber tener conversaciones difíciles con miembros del equipo que no están dando los resultados.  Evitar esas pláticas lo único que hace es que con el tiempo los problemas sean mayores.  Por lo tanto, planifique esa reunión cuanto antes en privado y use comunicación asertiva para encontrar la solución.  No se trata de encontrar culpables sino de tomar las acciones necesarias que surjan de esa conversación.
  7. Sea un termómetro y no un termostato de su organización. La diferencia entre el termómetro y el termostato es que mientras el primero reacciona a la temperatura, el segundo actúa para modificar cuando ésta no es de su agrado.  Su función como líder siempre será la de modular el “clima organizacional” de forma proactiva y no reactiva.
  8. Comparta toda la información disponible a su equipo.  Cuando ocultamos información importante además de no darles las herramientas necesarias para su trabajo, destruimos la confianza y el entendimiento de los objetivos.  Su equipo necesita toda la información disponible para entender la posición actual y así poder determinar las opciones viables y elegir el mejor camino a seguir.  Éxitos.
Publicado en business coaching | Etiquetado , , | Deja un comentario

Coach Corner: ¿Las decisiones deben basarse en la razón o en la emoción?

Dr. Virgilio A. Cordón

“Las buenas decisiones usualmente requieren que además de ser bien pensadas, nos sintamos tranquilos emocionalmente de haberla tomado”.

Dentro de las habilidades que requiere una posición de liderazgo, está la de saber tomar decisiones basadas en la lógica y en la emoción.  Si las tomamos desde la lógica puede que nos sintamos mal después de haberlo hecho.  Y si las tomamos desde la emoción, puede que nos arrepintamos al poco tiempo de haberlo hecho.  Entonces, ¿Cuál es la opción? Pues en realidad, la respuesta es simple.  Usamos las dos manos, las dos piernas y los dos ojos para ver ¿Cierto?.  Pues lo mismo aplica para la toma de decisiones en cualquier área de su vida.  Todos tenemos un hemisferio cerebral izquierdo que es el que le proporciona la lógica y la habilidad numérica para evaluar cualquier circunstancia.  Por otro lado, contamos con el hemisferio derecho, el cual nos brinda la capacidad de poder ser creativos, evaluar emociones, ser empáticos, etc.  Por lo tanto, para poder tomar una decisión “conveniente”, es preciso utilizar ambos hemisferios. 

Si somos personas que “pensamos con la cabeza” porque todo lo analizamos hasta el más mínimo detalle, tenemos dominancia cerebral izquierda.  Si “pensamos con el corazón”, tenemos dominancia cerebral derecha.

Los que pensamos solo de forma lógica, usualmente podemos faltar a la empatía, el instinto y sentimientos de las personas que nos rodean lo cual obviamente puede traernos conflictos interpersonales. Si se nos dificulta tomar una decisión porque queremos ver todas las posibilidades y opciones, usualmente sufrimos de “parálisis por análisis”, lo cual produce muchas veces que perdamos oportunidades de vida que requieren una pronta respuesta.  Por el contrario, si pensamos solo de forma emocional, podemos tener el problema de no tomar decisiones inteligentes, dejarnos llevar por las emociones y por lo tanto perder la oportunidad de aprender una lección de vida y volver a cometer el error. Si tomamos decisiones porque “estamos emocionados”, el resultado la mayoría de las veces es que cuando las emociones bajan, nos arrepentimos.

Al aprender a balancear la razón y la emoción, los estudios demuestran que el pensamiento analítico y las emociones viscerales nos ayudan a tomar decisiones sabias.  Cuando las personas usamos la razón, somos capaces de ver de forma objetiva las ventajas y desventajas que tenemos ante una situación.  Si contamos con información suficiente, aumentamos las opciones disponibles y por lo tanto la probabilidad de éxito.  Sin embargo, las personas exitosas no solo usan la razón, sino que aprovechan sus sentimientos y la experiencia previa para manejar la crisis. Cuando usamos el instinto automáticamente incluimos recuerdos, aprendizajes y necesidades personales (valores), los cuales nos dan la “paz mental” de haber tomado la mejor decisión.  Es importante señalar que la mayoría de las personas confundimos el miedo con la intuición.  El miedo es paralizante y lo único que hace es que nos detengamos de tomar cualquier decisión.  Nunca debemos tomar una decisión impulsados por el miedo. La intuición por el contrario, nos debe provocar tranquilidad, satisfacción e impulsarnos a la acción.

Si a usted le cuesta tomar decisiones rápidas, empiece a tomar decisiones menores mientras fortalece su capacidad analítica o bien, mientras aprende a manejar sus emociones y verá que con el tiempo se tendrá cada vez más confianza. Un ejercicio muy recomendable es poner todas las ventajas y desventajas de tomar una decisión ya que cuando las escribimos el cerebro tiene más capacidad de hacer un análisis más completo y darle una solución. La última recomendación, es que cuando tenga que tomar decisiones importantes, se aparte de entornos estresantes o ajetreados, para que su mente tenga mayor capacidad de concentración y así pueda “ver claramente” sus opciones.  ¡Éxitos!.

Publicado en Uncategorized | Deja un comentario

COACH CORNER: EL ÉXITO DE UNA PRESENTACIÓN ES GANARSE LA CONFIANZA.

“Cuando hacemos una presentación, lo más importante para que sea efectiva no es mostrar lo que sabemos… es inspirar confianza a través de la comunicación.”

Cuando estamos diseñando una presentación, solemos enfocarnos en los aspectos técnicos y herramientas que queremos compartir, dejando a un lado uno de los fundamentos más importantes de la persuasión y liderazgo: Generar confianza en nuestra audiencia.

Por lo tanto, si no logramos captar la atención de nuestro público y ganarnos su confianza, muy difícilmente lograremos la empatía necesaria para que nuestra presentación sea recibida con éxito.

En toda relación social, la base está en dos columnas: Confianza y Compromiso, las cuales se unen a través de la comunicación.  Es la razón por la que muchos líderes fracasan, ya que no logran inspirar de manera efectiva y obtener una visión compartida con sus equipos de trabajo a pesar de tener todas las habilidades técnicas necesarias y experiencia necesarias.

“Durante años me dedicado a enseñar temas básicos sobre la persuasión y la negociación y siempre he insistido en que las personas somos “seres emocionales que piensan” y no seres racionales con emociones.”

¿Usted votaría por un político en el que no confía o en un vendedor que no se ha ganado su confianza? Por supuesto que no. La razón principal por la que una persona sigue a un líder no es la compensación o ambiente de trabajo, es simplemente porque le tiene confianza y esa… se debe ganar. Para ganarla, nuestro primer objetivo debe ser generarla a través de ciertos pasos básicos para ganar la aceptación de nuestra audiencia.

A continuación, le comparto cinco competencias que usted como líder puede utilizar para ganar la aceptación y confianza durante su presentación.

1. Claridad en su propuesta: Las personas en general desconfiamos de lo que es ambiguo o muy complejo, por lo que hacer presentaciones majestuosas solo para demostrar lo que sabemos no sirve de mucho.  No confiamos en un líder que no tiene una visión clara o en un jefe que no tiene claros sus objetivos o en un vendedor que no tiene claros los beneficios de su producto.  Como decía Einstein: “Todo debe simplificarse lo máximo posible, no más”.  

2. Muestre empatía por su público: Debemos utilizar lenguaje inclusivo y tratar de ponernos en el lugar de la audiencia para entender cómo se sienten.  En otras palabras, debe poder contestarse esta pregunta: ¿Cómo le demuestro a mi audiencia que me importan? Cuando nos ponemos en el lugar de nuestra audiencia y empatizamos con cómo se sienten, hacemos que se sientan escuchados y comprendidos.

3. Muestre su nivel de competencia: Cuando hablamos, nuestra audiencia evalúa no solo si creemos lo que decimos sino también si sabemos de lo que estamos hablando. Así que una herramienta fácil de usar es mostrar las credenciales que tenemos para respaldar nuestro conocimiento o dando ejemplos de nuestra propia experiencia.

4. Conecte emocionalmente con su audiencia: Para nuestras mentes, la mejor forma de conectar es compartiendo historias, pues es la forma más directa en que su audiencia puede compartir valores y conectarse a nivel personal con usted. Para ello, siéntase libre de compartir sus errores ya que eso demuestran su transparencia y vulnerabilidad ya que conectamos más con los desafíos de las personas que con sus capacidades.

5. Muestre coherencia entre lo que dice y lo que hace: Muéstrese confiado y auténtico durante sus presentaciones.  Lo peor que podemos hacer es fingir algo que no somos tanto a nivel personal como de conocimiento. Al final la coherencia es la forma en que construimos una reputación.

Cuando preparare una presentación, un discurso o un mensaje difícil, tómese el tiempo para preguntarse cómo está generando confianza con su audiencia. Los resultados tendrán un impacto masivo y positivo en la retención de su audiencia de lo que ha compartido. Éxitos.

Publicado en Uncategorized | Deja un comentario

Coach Corner: ¿Cuál es la importancia de tener una  Junta Directiva y qué se debe considerar?

Dr. Virgilio A. Cordón

“El pasar de una gerencia general (usualmente el fundador) a una Junta Directiva muestra mucho sobre el crecimiento de la empresa y de su compromiso en que siga siendo productiva en el largo plazo.”

La importancia de las Juntas Directivas (JD) dentro del Gobierno Corporativo cada vez toma más importancia debido a que una vez la organización ha crecido, se convierte en indispensable la creación de este órgano para poder tener un control completo de todas las funciones clave de la organización.  En mi experiencia he trabajado con todo tipo de JD y cada una tiene sus propias particularidades, las cuales pueden hacerlas más o menos eficientes en cuanto a la consecución de los objetivos planteados. Las funciones de las JD pueden ser tan diversas como los miembros que la integran, pero dentro de las principales funciones podemos mencionar:

  1. Construir en conjunto con las gerencias y validar  la estrategia;
  2. Establecer los sistemas de evaluación y compensación y evaluación de la dirección;
  3. Contratar y despedir al CEO y sus  ejecutivos de primera línea;
  4. Asegurarse de que existan procesos de sucesión para los Gerentes;
  5. Establecer las políticas de relación con todos los stakeholders;
  6. Veracidad de la información entregada a los stakeholders (financiero, legal y tributario);

Por eso es tan importante postular a personas que los propietarios nunca puedan contratar como empleados, porque ya hicieron su vida económica y no necesitan empleo.  El perfil debe ser muy claro: son personas que ya han alcanzado el éxito empresarial o la cúspide en las organizaciones desempeñando por lo menos puestos de Gerencia General, solo así han tenido acceso previo a las diferentes dimensiones que implica una empresa y no limitarse a solo su enfoque de especialización. En resumen, al candidato a Junta Directiva debe aportar valor a través de su experiencia y conocimiento previamente demostrado y que coincidan con la ética y valores dentro de la organización. A cambio, pedirá respeto por sus opiniones y deberá ser escuchado, de lo contrario saldrá de la misma irremediablemente.  

Como el perfil “único” de los candidatos depende de cada organización y sus particularidades en su momento, se plantea lo que si se debe evitar:

1) Contratar a personas por su abolengo o apellido porque siempre pretenderán tener la razón en lugar de aportar ideas. Usualmente es el empresario arrogante que no valora nuevas ideas y que siempre encuentra la falla, pero nunca propone la solución.

2) Contratar a personas que carecen del suficiente carácter para dar su opinión y suelen decir siempre que sí al dueño, pues no aportará.  Este perfil usualmente evita las discusiones profundas para evitar el conflicto y usualmente ceden fácilmente su posición.

3) Contratar a especialistas porque según la organización, se carece de esas habilidades específicas (finanzas, marketing, ventas, etc.).  Este es el error más común, ya que este tipo de perfil carece de experiencia en la totalidad de las áreas y por lo tanto enfocan sus recomendaciones desde la perspectiva de sus distintas especialidades.

4) Finalmente el académico, que es la persona con mucho conocimiento en temas en forma teórica, pero con poca o nula experiencia en la vida real.

Los miembros de una  junta directiva deben ser dedicados y responsables con las tareas asignadas; estudian los balances, analizan las cifras y toda la documentación enviada; hacen seguimiento a los proyectos discutidos y tareas asignadas, son personas exigentes y empáticas, dicen la verdad con empatía y expresan sus desacuerdos en términos cordiales, amistosos, desde el respeto y con la finalidad de llegar a consensos; se caracterizan por pensar positivamente a pesar de las incertidumbres, las dificultades del mercado y los conflictos internos; siempre retan a la organización a ser mejores y trabajan muy bien en equipo. 

“El éxito de una Junta Directiva es directamente proporcional a la variedad de conocimientos que se aporten y a su capacidad de trabajar en equipo”.

¿Cómo elegir a los miembros de una JD?

¿Cómo decidir a quién elegir y cómo convocarlos y lograr que acepten formar parte de la junta directiva?. Es importante decidir primero qué clase de junta  directiva se desea y luego tratar de encontrar a las personas más adecuadas para la organización.  No existe el perfil perfecto para el potencial candidato, por lo que cada organización deberá preparar un listado de las características que se requieren según las necesidades reales de la organización.

Las Juntas Directivas pueden tener propósitos diferentes, dependiendo de las necesidades reales de la organización según su etapa de negocio.  La mayoría de las veces, la JD colabora con el funcionamiento de la organización, generalmente a través del trabajo de comités específicos. Los miembros de una junta de trabajo deben por lo general de contar con habilidades técnicas, amplia experiencia en negocios, reconocida honorabilidad y finalmente que compartan los principios de la organización. El número de representantes en la JD se recomienda que sea impar para evitar votos divididos y que eso “atasque” la toma de decisiones y sus votos deben pesar exactamente igual en importancia.

Una vez se tienen a los candidatos potenciales para invitar a la JD se recomienda:

  • Dígale a los participantes potenciales por qué los ha elegido para la junta y qué rol espera que desempeñen. Trate de que se sientan altamente valorizados tanto personal como profesionalmente (como debe ser).
  • Ofrézcales la mayor cantidad de información posible sobre la organización para que tengan una idea clara de lo que emprenderán. Sea lo más honesto posible, describa las debilidades y las fortalezas. Para algunas personas, ayudar a corregir las debilidades es una razón importante para formar parte de la junta.
  • Descubra qué es lo que los candidatos desean obtener de la relación y acláreles lo que usted desea. ¿De qué manera creen que pueden contribuir? ¿De qué manera se sentirían útiles?
  • Evalúe su afinidad con la junta, su disposición para trabajar con un grupo heterogéneo, etc.
  • Asegúrese de conocer la disponibilidad de las personas. ¿Poseen el tiempo necesario para ser miembros de la junta? ¿Cuándo pueden o no asistir a las reuniones?.

En ocasiones, un individuo o un pequeño grupo pueden dominar el funcionamiento de una organización. Aún siendo inteligentes o con la mejor intención del mundo, las personas dominantes pueden envenenar el funcionamiento de una JD si el resto de los miembros o sus colaboradores perciben que sus ideas o proyectos son ignorados. Por lo que es vital para una JD el asegurar que se mantenga el balance en la toma de decisiones, para evitar efectos profundamente negativos para la organización. Si discuten sobre quién tiene razón en lugar de buscar la “decisión más conveniente”, la JD simplemente perderá su propósito.

¿Cuáles son los puestos básicos dentro de la JD?

Las juntas generalmente eligen a los funcionarios para dirigir a ésta y sus reuniones. En general existen cuatro cargos básicos:

Un presidente que dirige las reuniones de la junta; trabaja en forma conjunta con el director para el funcionamiento sin obstáculos de la organización, trata los temas, problemas o preocupaciones de la junta en relación con la política de la organización, frecuentemente con ayuda de otros funcionarios y miembros de la junta.

Un vicepresidente que actúa como refuerzo del presidente y que además puede tener áreas específicas para supervisar. En muchas organizaciones, se entiende que el vicepresidente será el próximo presidente.

Un secretario, el cual toma notas sobre las reuniones de la junta, mantiene informes y archivos sobre las actividades de ésta, reparte las notas y las fechas de las siguientes reuniones y está a cargo de la comunicación con la junta y con personas externas que se comunican con ella. El secretario es el responsable de que toda actividad de la junta esté debidamente documentada, desde la minuta hasta los acuerdos pasando por votaciones.

Un tesorero, que es el responsable legal de las finanzas de la organización. Esta persona trabaja en estrecha relación con el miembro del personal que maneja las finanzas de la organización.

El tener una JD integrada con diversos talentos y perspectivas para que se permita tener discusiones amplias y profundas sobre temas de gobierno es una de las mejores que se puede tener en una organización.  Éxitos.

Publicado en Uncategorized | Deja un comentario

COACH CORNER: ¿QUÉ HACEN LAS PERSONAS QUE LOGRAN SUS OBJETIVOS PERSONALES O PROFESIONALES?

Dr. Virgilio A. Cordón

“En realidad no hay una fórmula secreta para alcanzar los objetivos de vida.  Las personas que han alcanzado el éxito siguen estos simples pasos y los cumplen al 100%”.

Las personas piensan equivocadamente que se fracasa en la vida por falta de dinero, estudios, contactos, etc. que son cosas externas a la persona, cuando en realidad dependen más de cosas internas como tener una visión clara, creatividad, perseverancia y sobre todo mucha disciplina. A continuación, les comparto estos pasos simples pero poderosos:

1. Su mente es el 80% responsable del su éxito y el 20% restante es su preparación: Usualmente esperamos tener la motivación para empezar a hacer algo que queremos.  Sin embargo, esa motivación como usted ya se habrá dado cuenta tarda muy poco. Esto es porque confundimos la motivación con el ánimo.  Para que uno pueda estar motivado se necesita de un “motivo” que sea lo suficientemente fuerte, inspirador y alcanzable para perseverar hasta lograrlo.  Si ese propósito no es lo suficientemente fuerte, lo que hacemos es buscar cualquier pretexto para dejarlo a un lado con el tiempo, hasta que dejamos de engañarnos a nosotros mismos y hacemos dos cosas: 1) empezamos a justificarnos con cualquier excusa, y 2) pensamos que no servimos para nada, que nunca logramos lo que queremos y en consecuencia baja nuestra auto estima y con el tiempo se vuelve un círculo vicioso.

2. Las 3 D: Decisiones, determinan… destinos:  Una vez tiene 100% claro lo que quiere en la vida debe tomar decisiones.  Una decisión sin acción es simplemente un sueño y, si no empieza a decidir lo que quiere cambiar y por qué lo quiere cambiar, su mente lo convencerá de que en realidad su vida “esta bien así” y que no necesita dejar atrás malos hábitos, conductas, sentimientos o formas de pensar (allí es donde termina la motivación). Para alcanzar cualquier objetivo de vida sin procrastinar, debe preguntarse: ¿Qué me apasiona?, ¿Qué quiero realmente lograr?, ¿Por qué quiero hacerlo?

“El camino hacia cualquier objetivo es el fracaso pues ese nos va enseñando y ajustando la ruta. Si pretendemos alcanzar el objetivo con un plan perfecto… nunca llegaremos a la meta”.

3. Tenga clara su visión:  Mi abuela decía “el que no sabe a donde va… cualquier bus lo lleva”.  Para que usted pueda ir a cualquier lado, debe tener muy claro a donde quiere ir.  Defina su meta de la forma mas clara y detallada posible. Ej.:  Quiero un automóvil con XYZ características, quiero un empleo que tenga XYZ condiciones, etc.  La recomendación para definir su visión es simplemente contestar las siguientes preguntas: ¿Qué quiero?, ¿Cómo lo quiero?, ¿Por qué lo quiero?, ¿Cuándo lo quiero?  Al contestar estar preguntas podrá tener objetivos claros, medibles, realistas y en un período de tiempo determinado. No es lo mismo decir ¡Quiero bajar de peso! A decir: “Voy a bajar 15 libras haciendo dieta y ejercicio en un período de dos meses”.

4. Desarrolle su plan de acción con lo que tiene hoy:  Su cuerpo y su mente actúan al unísono.  Es imposible que su cuerpo haga un esfuerzo sin que su mente crea que puede hacerlo.  Debe ser congruente entre lo que piensa, siente y se comporta.  Es muy difícil que las personas que lo rodean lo apoyen, si ni siquiera usted mismo está convencido de lo que quiere. Muchas personas aplazan su “decisión” porque esperan tener el dinero, el tiempo, los recursos, etc. para lograrlo.  Si su decisión realmente tiene poder, tendrá la fuerza suficiente para actuar con sentido de urgencia.  Decisión=acción.  Si usted decide algo pero no actúa, en realidad no ha decidido nada.

5.  Debe darle fuerte seguimiento: No conozco a nadie que haya alcanzado un objetivo que valga la pena, sin el esfuerzo y la disciplina necesaria para alcanzarlo.  Desarrolle un fuerte plan de acción para que pueda medir sus avances y revíselo frecuentemente.  Si no está obteniendo los resultados esperados, debe reforzarlo o modificarlo como cualquier plan de vida, pero nunca debe darse por vencido.  Muchos fracasos se dan porque se cambia el objetivo en lugar de cambiar el plan y porque nos engañamos pensando en que “todo debe salir como lo planeado”.  La felicidad es la clave para el éxito.  Si le apasiona lo que hace… será exitoso en su vida.

Publicado en Uncategorized | Deja un comentario

COACH CORNER: NO PERMITA QUE SU PERSONALIDAD AFECTE EL PLAN ESTRATÉGICO.

“Considero que algunos defectos de personalidad tienen un impacto desproporcionadamente negativo en la calidad y la ejecución de las decisiones estratégicas”.

Además de que la ejecución de la estrategia es uno de los mayores desafíos en las organizaciones debido que fueron mal diseñadas o no se les dio el recurso, enfoque o seguimiento necesario… hay que señalar que también que puede ser afectada por la personalidad del líder.

Puede ser la emoción o el miedo lo que hace que el líder reduzca su capacidad de pensar con claridad, ya sea por su propia personalidad o por un mal aprendizaje de liderazgo. Estudios que ha desarrollado la Universidad de Harvard por años, les ha permitido identificar cuatro tipos de personalidad de los líderes y su impacto directo en la ejecución estratégica.

“El liderazgo es un proceso de aprendizaje y mejora continua.  No solo en habilidades técnicas, sino que también en cuanto al desarrollo maduro de su personalidad”.

  1. El líder demasiado confiado y seguro

Tiene tendencia a prometer demasiado y desarrollar estrategias poco realistas, lo cual crea ansiedad innecesaria para la organización. Estos líderes también carecen de evaluar el impacto de las tendencias dinámicas y complejas a largo plazo y les cuesta abrir espacios para discutir las ideas. Para este perfil de liderazgo las recomendaciones son: 1) Abrir espacios para que un equipo multidisciplinario le pueda dar diferentes puntos de vista, 2) Asegurarle a su equipo que sus opiniones son respetadas y valoradas, 3) Observe a la competencia para poder anticipar tendencias y escuche a sus clientes, y 4) Busque asesores externos y experimentados que le ayuden a obtener una perspectiva diferente.

  • El líder impulsivo

Este es el perfil que no puede resistirse a una nueva idea ya que anhelan la adrenalina de ser pioneros. En el proceso, agotan sus organizaciones y desenfocan a la organización y recursos, ya que en poco tiempo cambian de proyecto. Si Usted es uno de ellos las recomendaciones son: 1) Dedique tiempo a evaluar completamente cada iniciativa, considerando como variable principal el retorno de la inversión, factibilidad y recursos disponibles, 2) Permita que sus nuevas ideas sean analizadas por su equipo de trabajo y le den un feedback honesto.

  • El líder que controla rígidamente

Algunos líderes crean un entorno altamente controlado y todo debe funcionar de la forma que él cree correcta.  Les cuesta abrirse a procesos de mejora continua y eso hace que los colaboradores pierdan la iniciativa de realizar nuevos proyectos creando una cultura poco innovadora. Si Usted suele ser controlador las recomendaciones son: 1) Empodere a su personal asignando tareas operativas para que ellos desarrollen confianza en sí mismos, 2) Comparta la información con personal clave según el proyecto para que lo entiendan y los pueda comprometer, 3) Ocúpese de lo importante y deje lo urgente y operativo a su equipo.

  • El líder inseguro

Se preocupan por lo que los demás piensan de ellos y enmascaran su inseguridad con un comportamiento controlado y agradable.  Tienen miedo al fracaso, por lo que les cuesta mucho intentar cosas nuevas o sufren de “parálisis por análisis”, lo cual afecta el desarrollo de su organización. Si su perfil se parece a éste, las recomendaciones son: 1) Busque ayuda para reconocer la fuente de su inseguridad y necesidad de aprobación, 2) Utilice información objetiva como base para la toma de decisiones, dejando a un lado escenarios puramente emocionales, 3) Vea los escenarios optimistas y pesimistas para tener claridad sobre lo que puede pasar y así tener claras sus expectativas.

En la medida que va trabajando su personalidad, podrá desarrollar un liderazgo maduro y, por ende, permitirá el crecimiento de sus colaboradores y la organización. Éxitos.

Publicado en Uncategorized | Deja un comentario