COACH CORNER: ¿CÓMO PUEDO AUMENTAR MI NIVEL DE FELICIDAD PERSONAL? (1ra. Parte)

“El estrés es sinónimo de sufrimiento. Por lo tanto, estrés es lo contrario a felicidad”.

¿Qué le hace feliz o infeliz a Usted hoy? En realidad, la respuesta depende únicamente y exclusivamente de Usted, ya que su pensamiento produce las expectativas y percepciones (correctas o incorrectas) de lo que le pasa en el día a día. Lo que le pasa en su vida es irrelevante, lo importante es cómo Usted lo interpreta y cómo actúa, ya que un mismo acto puede ser motivo de alegría para uno y de tristeza para otro.

Su percepción de la vida controla su mundo y es por eso que dos personas pueden tener diferente percepción ante un mismo hecho. Por lo tanto, dependiendo de la percepción, algunas veces Usted está correcto o incorrecto y también podrá ser feliz o infeliz con lo que le suceda.   En terapia cognitiva lo que se busca es ayudar al paciente a que cambie la percepción de lo que le ha sucedido y le de un enfoque más objetivo que subjetivo, con la finalidad de que descubra que su fuente de tristeza o enojo se basa en percepciones que difícilmente son realidades, ya que las percepciones usualmente están cargadas de emociones que tienden a nublar la razón.

“El nivel de felicidad de su equipo de trabajo, impacta hasta en un 33% su productividad ya que está directamente relacionada con su energía”.

El ejemplo clásico de cómo puede afectar su percepción en la vida es el llamado efecto placebo. El efecto placebo en medicina es cuando usted tiene un pensamiento positivo (creencia) de que algo lo puede curar… lo cura sin importar que le hayan dado una pastilla de azúcar. La pastilla no lo curó… Lo que lo curó fue su creencia de que así sería. También existe el pensamiento negativo que se llama efecto nocebo, el cual tiene el mismo poder y por lo tanto puede matarlo… Mental, física o emocionalmente (infelicidad).

Cuando nos volvemos conscientes de esto, podemos re escribir las percepciones y por lo tanto las experiencias de nuestras vidas. Cuando entendemos que tenemos estrés por esa búsqueda de la felicidad, nos damos cuenta que estamos haciendo exactamente lo contrario ya que estrés es equivalente a sufrir.

Cuando se le pregunta a las personas: Existe la felicidad? La mayoría nos dice que no! ¿Por qué? Porque la buscan donde no existe: Dinero, pareja, físico, fama, etc. que son elementos externos y no donde se encuentra (su forma de pensar) que es dentro de Usted.

Varios teóricos de la salud mental, coinciden que la felicidad personal se compone de tres cosas: 1) 50% nuestra salud emocional (usualmente descuidada), 2) 40% las percepciones y acciones que tenemos en la vida (víctimas o protagonistas) , y 3) 10% lo que nos pasa en la vida. Si reflexionamos, nos damos cuenta que usualmente le damos el mayor peso a lo que menos importa: lo que nos pasa en la vida.

Cinco formas de aumentar su nivel de felicidad de forma inmediata: 1) Sea agradecido EN TODOS LOS ASPECTOS DE SU VIDA y viva en el presente, 2) Evite compararse con otros constantemente, 3) Incluya la variedad en su vida para evitar la monotonía, 4) Desarrolle la bondad y aumente sus conexiones sociales, 5) Haga ejercicio y dedíquese tiempo para estar solo. Profundizaré más sobre este tema en el próximo artículo. Éxitos!.

 

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COACH CORNER: ¿CÓMO PUEDO MANEJAR DE FORMA MÁS EFICIENTE MI TIEMPO?

Dr. Virgilio A. Cordón

“Regularmente me encuentro con gerentes muy capaces pero con una debilidad fuerte en la administración del tiempo, por lo que obtienen pobres resultados”.

Entre emails, reuniones, papelería, reportes, etc. se hace difícil ser un gerente responsable y accesible. El impacto de una mal administración de su tiempo, da como resultado: Fechas sin cumplir, poco tiempo para pensar y planificar, poco tiempo para desarrollar a sus colaboradores, poco tiempo para desarrollar sus propios talentos, etc.

Es por ello que la administración del tiempo se ha convertido en una disciplina en la que usted aprende a organizar, distribuir y controlar su uso del tiempo de forma tal que alcance todos los resultados deseados.   En principio el manejo del tiempo lo obliga a que determine de forma explícita: 1) Qué es lo que usted más valora, y  2) En qué es más productivo. La idea de este paso simple es que usted pueda distribuir sus esfuerzos y tiempo de la forma más eficiente posible, lo cuál indudablemente impactará en su productividad.

“Una organización en donde los líderes usan su tiempo en forma efectiva, resulta que tienen una ventaja incomparable con su competencia”.

Cuando utiliza su tiempo de forma efectiva, los resultados son más que evidentes:

  • Centra su energía en tareas que agregan valor a su desarrollo y el de la organización.
  • Se mantiene enfocado en lo importante y no en lo urgente, evitando que sea controlado por “los temas que surgen día a día”.
  • Evita el estrés de tener que manejar varias tareas simultáneamente con pobres resultados.   “El que mucho abarca… poco aprieta” es una buena metáfora para explicar este punto.
  • Mejora considerablemente su desempeño, por lo que su valor en la organización es mayor y su motivación personal aumenta.

Objetivos claros son el punto de inicio de cualquier gestión del tiempo efectiva ya que son el compás que señala siempre la misma dirección en la que debemos ir. Solamente si tenemos los objetivos claros, podemos determinar que tenemos que hacer en los siguientes días, semanas y meses.   Para poder definir los objetivos claros hay un punto que debemos considerar para poder proveer dirección a nosotros mismos y luego al equipo: Enfocarnos en lo importante y hacer definitivamente a un lado las tareas que no son críticas y que nos consumen mucho tiempo (urgente). En mi experiencia, este es un tema que aunque es simple de entender, a los gerentes les cuesta implementar.

Los objetivos lo podemos clasificar en tres áreas:

1) Crítico: son los que deben cumplirse para la continuidad de la organización. Por ejemplo: Tener la línea de producción a punto para poder cumplir con la demanda,        2) Crecimiento: son los que nos permiten crecer o tomar una ventaja competitiva en el largo plazo. Por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto.                                                 3) Deseables: son aquellos que hacen a nuestra organización más rápidas o más atractivas, pero que no impactan el negocio. Por ejemplo: el desarrollo de un nuevo reporte de gastos.  Éxitos!.

 

 

 

 

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COACH CORNER: ¿CÓMO SE DEBE MANEJAR EL CONFLICTO DESDE LA POSICIÓN DEL LÍDER?

Dr. Virgilio A. Cordón

“El conflicto bien manejado, puede ser una puerta de oportunidad para el cambio que permita crecimiento personal u organizacional”

Para responder ésta pregunta debemos aclarar primero algunos conceptos. El conflicto puede ser funcional o disfuncional. Es negativo o disfuncional, cuando el conflicto no se resuelve y repercute de forma negativa en la organización.   Es positivo o funcional, cuando se resuelve y permite el crecimiento e innovación. Además, el conflicto puede estar orientado a los problemas o las relaciones.   Cuando está centrado en el problema, busca hallar la solución que generó el conflicto. Cuando está centrado en las relaciones, busca reducir la hostilidad y la desconfianza entre ambos.

Los expertos en negociación de conflictos, han insistido siempre que el enfoque debe ser en la causa raíz del problema y no en la persona. Sólo de ésta forma se puede ser objetivo y encontrar una solución que genere valor para ambas partes.

Dependiendo de la personalidad del líder, se tiene diferente estilo para manejar el conflicto:

  1. Complaciente: Usualmente es un comportamiento pasivo. Posee alto interés en las necesidades de los demás, por lo que tratará de quedar bien con todo el mundo aún a costa propia.
  2. Evasivo: Es el otro tipo de comportamiento pasivo y se caracteriza por el bajo interés en las necesidades de los demás e incluso de las propias, por lo que cae en lo que yo le llamo “análisis por parálisis”.
  3. Colaborador: Es un comportamiento asertivo y se distingue porque tiene alto interés por las necesidades de los demás y las suyas, por lo que trata de buscar un equilibrio entre las partes.
  4. Impositivo: Es un modelo de conducta agresivo y lo que lo define es el alto interés por las necesidades propias, ignorando la de los demás. Obviamente, muestra un tipo de liderazgo pobre.
  5. Negociador: Es el estilo más eficiente ya que logra balancear las cuatro anteriores. Su enfoque es: Usted gana y yo gano al mismo tiempo (el famoso win-win). Es colaborativo, creativo y muy efectivo porque abre la puerta a algo más que simplemente sea: yo gano-tu pierdes.

Existen varias metodologías para solucionar el conflicto de forma efectiva, sin embargo yo me centraré en estos pocos pasos:

a) Planee un frase que exprese la conducta detectada, las repercusiones que tiene y las emociones que despierta en el equipo.

b) Busque que su interlocutor entienda completamente el conflicto y las consecuencias que enfrenta si no cambia el comportamiento.

c) Pida y ofrezca alternativas de solución para el conflicto.

d) Llegue a un acuerdo y compromiso al cambio esperado en corto plazo.

Si el proceso implica emociones fuertes, busque un intermediario neutral que le ayude a visualizar una perspectiva objetiva, concentrándose en evaluar el problema (no la persona), cómo afecta a ambos y evitar volverlo personal.   Éxitos.

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COACH CORNER: ¿CÓMO SE DESARROLLA UN LIDERAZGO DE FORMA ÉTICA?

Dr. Virgilio A. Cordón

“La integridad es un rasgo indispensable para los líderes efectivos. La ética y la confianza son parte de la integridad y no son negociables”.

De modo simple, la ética es el conjunto de normas que rige la conducta en términos de lo que es correcto o no. La ley se crea para normar las acciones empresariales, sin embargo debemos entender que la ética va mucho más allá de cumplir con los requisitos legales. Usualmente la ética, debe ser parte de las bases de la organización, tanto en los valores como en la misión.

Hay varios factores que pueden afectar el comportamiento ético tales como: la personalidad, la situación que lo rodea y la educación que ha recibido. Si se descuida alguno de estos tres factores, hay probabilidad de cometer actos no éticos incluso sin estar consciente de ello.

Cuando se cometen actos no éticos, usualmente las personas lo justifican de las siguiente forma:

  1. Desplazamiento de la responsabilidad: Es la más común e implica responsabilizar a su equipo, en lugar de asumir la propia
  2. Dilución de la responsabilidad: Acusar al sistema o al proceso del resultado, en lugar de las malas decisiones que se han tomado. “Es que como todos lo hacen”, suele ser la respuesta más común
  3. Comparación ventajosa: Justificar el no haber alcanzado el resultado debido a situaciones del mercado o bien, pensar que la competencia lo esta haciendo y por ello… se justifica
  4. Indiferencia a las consecuencias: Una clara señal que no se tiene compromiso personal ni con la organización, y por lo tanto… crea un mal referente para su equipo

“Confronte a otros cuando considere que hay personas en su equipo que no tienen un comportamiento ético y resuelva el problema personalmente. Ser honesto y exigir honestidad es indispensable en cualquier liderazgo”.

Para que los colaboradores cumplan con el comportamiento esperado, se debe dar reforzamiento positivo, el cual es el mejor motivador. Algunas recomendaciones para que usted cumpla con ésta dimensión tan importante en su liderazgo son:

  1. a) Asegúrese que los colaboradores saben exactamente qué se espera de ellos y que entienden perfectamente las consecuencias,
  2. b) Elija las recompensas adecuadas (no todos son iguales),
  3. c) No tolere el comportamiento mediocre,
  4. d) Busque el comportamiento positivo y elógielo (no se enfoque en lo negativo).

Cuando exprese un elogio, dígale al colaborador exactamente qué hizo bien y explíquele por qué ese comportamiento es importante para la organización en general y aliente ese comportamiento en público, para que forme parte de la cultura en desarrollo. De igual forma, cuando se detecte un comportamiento no ético, debe hacerlo saber de inmediato a todo el equipo para que se entienda que hay conductas que simplemente no se tolerarán.

Cuando se es líder en una organización, puede ser tentador dejar la ética por un lado con la finalidad de obtener resultados inmediatos. Sin embargo, debe estar claro que esa conducta traerá riesgos en el mediano o largo plazo tanto para usted, como para su equipo. Éxitos.

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COACH CORNER: ¿CÓMO SE DESARROLLA LA PRODUCTIVIDAD DENTRO DE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO?

Dr. Virgilio A. Cordón

“La productividad es el objetivo principal por el cual una organización         contrata a un líder”.

El estudio y desarrollo formal de liderazgo de equipos de alto rendimiento, implica comprender un entramado de dimensiones multidisciplinarias que son necesarias para su ejecución. Para ello, el líder debe ser el personaje central que permita el aprendizaje usando como su mejor arma la influencia, la cual le permitirá gestionar ideas, pensamientos y comportamientos.

El desarrollo de equipos de alto rendimiento comprende tres dimensiones:

  1. Productividad
  2. Clima grupal
  3. Desarrollo individual

Actualmente se reconoce que el líder debe poder manejarlas todas y de forma simultánea, si pretende llevar a su equipo al siguiente nivel. Sin embargo, en esta ocasión por espacio nos vamos a centrar en la productividad.

La productividad de un equipo hace referencia al nivel de rendimiento final que tiene un equipo en función de los recursos de los que dispone. Es decir la productividad potencial menos la productividad real. La diferencia se debe principalmente a pérdidas de motivación o a pérdidas de coordinación, de las cuales hablaremos en otra oportunidad.

Para comenzar a orientar concretamente al líder que quiera llevar a su equipo hacia el alto rendimiento, planteo tres conceptos centrales para la gestión de la productividad: 1) Roles, 2) Objetivos, y 3) Refuerzos.

1.Definición y asignación de roles:

El rol, por definición es el papel que un individuo tiene asignado para desempeñar dentro del equipo. Para adoptar un rol dentro de un equipo se hace imprescindible que el líder defina claramente al colaborador lo que se espera de él y cómo conseguirlo, es decir, las expectativas que el líder tiene en cuanto al rol que va a adoptar el individuo en concreto. Lastimosamente, es una tarea básica que muchas veces no se cumple por parte de la organización afectando negativamente.

La definición del rol debe ser clara, precisa, conductual y no puede ser ambigua”.

Luego de la definición de los roles, los pasos siguientes son: la comunicación de ese rol a cada integrante del equipo, verificar la correcta interpretación y su aceptación.

Finalmente, afirmamos que el líder gestiona la productividad del equipo a través de los roles individuales, atendiendo a tres aspectos centrales de los papeles de equipo: Conocimiento, actitud y habilidad respectivamente.

2. Principios de establecimiento de objetivos:

Podemos distinguir una clase de objetivos a partir de los pronombres qué y cómo: Los objetivos de resultados responden a la pregunta: ¿qué se quiere alcanzar de manera grupal y de manera individual? En cambio, los objetivos de rendimiento responden a la pregunta: ¿cómo conseguirlo? al tipo de destreza a desarrollar y a la manera en que se debe hacer lo necesario para conseguir los resultados esperados.

Un error común reside en plantear únicamente objetivos de resultado sin el acompañamiento de metas de rendimiento. Estar enfocado únicamente en el logro de resultados incrementa la ansiedad, pues solo se muestra el qué se busca y no el cómo alcanzarlo. El foco del líder debe ser el rendimiento individual y grupal para alcanzar los grandes resultados. Los objetivos deben ser específicos, concretos, medibles y flexibles.

El alto rendimiento demanda evaluar antes, durante y después y nos debe indicar (de forma objetiva) si estamos recorriendo el camino esperado. Por lo tanto, sin importar el resultado de la evaluación, las consecuencias siempre serán positivas.

3.Refuerzos:

Los refuerzos son acciones que el líder ejecuta con el fin de sostener o modificar determinadas conductas del equipo o de algunos miembros. Los principios de refuerzo incluyen, esencialmente, dos acciones específicas que deben ser muy bien aplicadas: los premios y los castigos. El primer punto de la gestión de los refuerzos consiste en definir exhaustiva, conductual y progresivamente qué conductas son las esperadas y cuáles no.

“Los roles definen la función y orientan al equipo; los objetivos desarrollan el rendimiento y facilitan la consecución de grandes resultados; y, finalmente, los refuerzos potencian el rendimiento y erradican los descensos de productividad”.

Los premios son todas las acciones que el líder realiza o implementa para que aumente la probabilidad de aparición de la conducta deseada. Los castigos, por su parte, son todas las acciones que el líder ejecuta o implementa y que incrementan la probabilidad de desaparición de la conducta no deseada. Éxitos.

 

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COACH CORNER: ¿ CÓMO PUEDO SUBIR MI LIDERAZGO AL SIGUIENTE NIVEL?

Dr. Virgilio A. Cordón

“Hasta hace algunos años, al líder de la organización se le calificaba por los resultados que daba a la firma sin importar el cómo lo había logrado”.

Estudios documentados en todo tipo de organizaciones alrededor del mundo, concluyen cuatro características que sugieren colocar a los líderes que las poseen, en una escala superior. La buena noticia, es que todas éstas características se pueden desarrollar y medir en el tiempo. Dichas características son independientes de la edad, tamaño o tipo de organización que se tenga.

“Todo empieza con la visión y la claridad que el líder tiene de la organización, para poder compartirla con su equipo de forma eficaz”.

  1. Convertir lo complejo y burocrático en simple y práctico: Aprender a ser ágil, o manejar la ambigüedad, o ser multi task, es ya un estándar para la mayoría de los niveles de liderazgo.   El siguiente paso es saber manejar el caos y las preguntas complejas que no ha logrado resolver su organización, y convertirlo en respuestas simples, realistas, que son entendidas por todo el equipo, para poder desarrollar un plan operacional definido y corto. De esta forma, el líder logra realmente conectar y como resultado, “inspirar” a su equipo, logrando con ello el compromiso de todos.
  2. Pasar de nosotros a todos: El haber desarrollado la ambición de ser el mejor departamento, área o unidad… debe ser reemplazado por una ambición por ser la mejor organización.   Esto implica obviamente dejar de pensar en “mis resultados o mí área” y empezar a pensar en “mi organización”. Para muchos este paso se complica porque psicológicamente implica ser capaz de salir de la zona de confort y enfrentar nuevos retos que obviamente, le permitirán más crecimiento. Este problema se puede ver fácilmente cuando hay un mal clima organizacional (ellos contra nosotros) o cuando lo operativo se implementa con mucha dificultad (no hay trabajo en equipo).
  3. Pasar de liderar… a ser jugador de equipo: Una vez usted ha desarrollado las habilidades básicas de liderazgo (visión, poder, carisma, ética, etc.) y ha empezado a desarrollar a la persona que ocupará su puesto, es indispensable que empiece a jugar desde adentro del equipo para poder desarrollar y complementar sus habilidades. Dicho de forma simple, debe pasar de “hagan, vayan, digan, etc.” a sentarse con el equipo y hacer preguntas que les ayude a desarrollar su pensamiento crítico y estratégico. Con esto puede su equipo empezar a desarrollar agendas, seguimiento, objetivos específicos, comunicación, etc. ¿Cuánto de mi tiempo debo dedicar a mi equipo para esto? Depende de a quien le pregunte, pero por lo regular no baja de la mitad de su tiempo. ¿No tiene esa cantidad de tiempo? entonces simplemente no está listo para la siguiente fase.
  4. Pasar de tener seguidores a tener líderes: Solo cuando usted ha trabajado seriamente en el desarrollo de sus colaboradores a través del coaching, capacitación, mentoring, etc. tiene la posición de poder identificar y lograr desarrollar a su virtual sucesor. Esto obviamente, también requiere que haya desarrollado usted su inteligencia emocional para poder dejar su rol de “estrella” a algo más significativo: Siempre he pensado que la graduación del líder es dejar de ser imprescindible en la organización. ¡Éxitos!.
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COACH CORNER: ¿CÓMO LOGRO CONSTRUIR UN MODELO DE SERVICIO QUE ME PROVEA LEALTAD DEL CLIENTE?

Dr. Virgilio A. Cordón

“Estudios estiman que el costo de atraer nuevos clientes es cinco veces mayor que retener a los actuales”

Para empezar, quiero compartirle las tres R que provocan el servicio al cliente.

  1. Retención:

El principal motivo del servicio al cliente es lograr la retención de los mismos, ya que una continua relación crea un flujo de ingresos con el tiempo, los costos asociados bajan y en muchos casos, también los de seguimientos y procesos ya que se familiarizan con la organización.

  1. Relación:

Clientes leales producen ventas relacionadas. Es decir, las ventas generadas por nuevos productos o servicios a clientes actuales, los cuales a su vez producen mayor nivel de rentabilidad y lealtad. Una empresa visionaria desarrolla productos nuevos basados en las necesidades de los clientes actuales, por lo cual ellos están pre dispuestos a comprarlos.

  1. Referencias:

Son las referencias positivas que le proporciona un cliente satisfecho, los cuales son vitales para el crecimiento y utilidades. Estudios revelan que el cliente satisfecho comparte su experiencia con 5 clientes potenciales. Mientras que los insatisfechos se lo dicen a 10 personas. He allí la importancia de un cliente contento.

Las tres Rs juegan un papel importante también en el servicio que se ofrece a los clientes internos (su equipo de trabajo). Mientras más larga y positiva sea la relación entre los clientes internos, mayor será lo que pueden alcanzar juntos como equipo, siendo más eficientes y por lo tanto más productivos formando sinergias.

Cuando uno observa presupuestos de clientes, llama la atención que el presupuesto típico de marketing tiene un 10% para retención de clientes actuales y un 90% para conseguir nuevos. Muchas empresas hoy en día no se esfuerzan en desarrollar relaciones a largo plazo con los clientes. Enfocan casi toda su energía y recursos en obtener nuevos clientes, ofreciendo precios bajos e incentivos afectando la rentabilidad. Los sistemas de compensación se basan casi de forma exclusiva a la obtención de nuevos clientes, no así para los vendedores que trabajan para tener clientes internos y externos satisfechos y leales.   Este tipo de presupuestos de Marketing se basan en el concepto de que si se quiere tener más utilidades se debe incrementar el market share, enfocándose en las 4 Ps (producto, precio, plaza y promoción), asumiendo que cualquier clientes es un buen cliente.

“La organización debe concentrarse en satisfacer un segmento de clientes y ofrecerle el mejor servicio o producto que tienen, el no hacerlo puede tener malas consecuencias a mediano y largo plazo”

Organizaciones exitosas determinan quienes son sus clientes objetivo (no tratan de venderle todo a todos), y entonces hacen todo lo que esté a su alcance para complacerlos y retenerlos. Expresado en forma simple, los clientes objetivo deben ser aquellos que son leales en el tiempo.

Grandes empresas nos recuerdan que aún los mejores clientes están en constante cambio y que sus expectativas se desarrollan con el tiempo. Por lo tanto, el servicio de calidad es determinado por el cliente y no por el proveedor. En consecuencia, el nivel de servicio debe adaptarse a los productos y servicios que cumplen con las expectativas del cliente. ¿Por qué las empresas no le ponen atención a los clientes leales? Porque no saben calcular su valor. Calculando el valor en el tiempo de los clientes, puede ser una herramienta que le abra los ojos y puede ayudar a que los Directores apoyen iniciativas enfocadas en ellos. ¡Éxitos!.

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