COACH CORNER: ¿CUÁL ES EL PROCESO CORRECTO PARA DELEGAR? (Parte I)

Dr. Virgilio A. Cordón

Delegar es el asignar un proyecto o tarea específica a una persona, con el compromiso que dicha persona la complete exitosamente. A pesar de que es una de las habilidades más importantes que muestran los gerentes exitosos, es una de las que menos se cumple por parte de otros.   Las personas que delegan efectivamente, dedican tiempo planificando las tareas y la organización de los recursos para alcanzar los objetivos de la forma más productiva posible.

“Cuando delegamos, no solo transfiere la responsabilidad a otra persona, sino el compromiso de que la cumpla con el estándar establecido”.

Delegar proporciona beneficios en el corto y largo plazo tanto a usted como a su organización. Cuando delega, reduce la carga de trabajo y el estrés que ésta ocasiona por hacer cosas que seguramente otras personas están calificadas para hacerlo.   Esto inmediatamente le proporciona tiempo para enfocarse en proyectos que requieren sus habilidades particulares y autoridad, así como para desarrollar planeación a largo plazo y políticas de desarrollo.

Adicionalmente, cuando usted delega aumenta el nivel de confianza, comunicación y fomenta el trabajo en equipo, mientras que la organización aumenta la productividad a nivel general y hace más eficientes sus recursos.

“El miedo de perder control o de ceder responsabilidad es una de las razones más frecuentes por las que nos cuesta delegar”.

Objeciones que he recibido de mis clientes reflejando miedos poco justificados:

  • Yo puedo hacerlo más rápido… quizá pero su trabajo es ayudar a su equipo a que haga el trabajo
  • No tengo confianza en mi equipo… empiece asignando tareas pequeñas para que su confianza vaya en aumento
  • Es mejor que yo lo haga a tener que explicarlo, darle seguimiento, etc. Esto es una visión muy de corto plazo. Usualmente ese tiempo rinde su fruto y con el tiempo dejará de hacerlo porque su gente ya sabe como.
  • Me gusta hacer las cosas a mi manera… Comunique sus preferencias y estándar de calidad. Esto no solo le servirá en el proyecto actual sino en los proyectos futuros.
  • Mi equipo va a resentir el trabajo adicional… Déjeles en claro que significa una oportunidad para aprender nuevas tareas y en consecuencia de crecimiento personal.

Algunas recomendaciones para tener el ambiente correcto cuando delegamos de forma efectiva:

  1. Construya un sentido de responsabilidad compartida entre todos
  2. Delegue a personas en las que usted confía en su buen juicio, experiencia y competencia
  3. Demuestre que el tomar nuevos retos implica nuevos aprendizajes y opciones de crecimiento para sus colaboradores. No es simplemente más trabajo
  4. Defina claramente los objetivos, los resultados esperados y la forma en que se medirá el éxito, tanto en tiempo como en recursos utilizados
  5. Provea toda la estructura necesaria, apoyo y seguimiento para que la persona desarrolle la competencia
  6. Provea retroalimentación continua basado en avances concretos
  7. Designe a una persona responsable por la tarea, función o proyecto completo. Esto evitará confusión dentro del equipo y desarrollará la iniciativa y solución de problemas en la persona responsable.
  8. Finalmente, la responsabilidad debe ser directamente proporcional a la autoridad que le dé para ejecutar la tarea. Éxitos.

 

 

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COACH CORNER: ¿QUÉ OPINAN LOS ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS DEL LIDERAZGO?

Dr. Virgilio A. Cordón

Al finalizar el curso de “Liderazgo y Negociación”, los estudiantes deben desarrollar un proyecto en grupo el cual ellos escogen, desarrollan y presentan como parte de su nota final. El último semestre desarrollaron un estudio cuantitativo entre cinco facultades de su universidad y se desarrollaron dos cuestionarios diferentes: uno para los estudiantes (60 entrevistas al azar) y otro para los Decanos de las facultades en estudio. A continuación presento de forma muy breve los resultados:

  1. Cuando se les preguntó a los jóvenes ¿qué era liderazgo? el 26% consideró que era motivar a otros, un 19% contestó que era trabajar con un equipo y un 16% considera que liderazgo es saber tomar decisiones en el momento oportuno.   El menor porcentaje de respuestas fue “que sea exitoso” con un 6%. Aún se tiene la percepción de que ser “carismático” es lo más importante.

“Una de las tres características más importantes señaladas por los universitarios entrevistados, fue que tienen que tener Valores”.

  1. Cuando se les preguntó ¿ qué características personales debía tener un líder? el 38% contestó que deberían tener determinación para alcanzar sus objetivos, seguidos de un 23% que considera que deben tener el carisma necesario para poder persuadir a sus seguidores y un tercer lugar con 20% que considera que es imprescindible que tengan valores. El menor porcentaje de respuestas fue el de “ser organizados” con un 2%.
  2. Interesante observar que cuando se le preguntó a los estudiantes universitarios si era lo mismo “jefe” que “líder”, tres de cada cuatro estudiantes dijeron que no. Reconociendo que los líderes se basan en el trabajo en equipo y motivación mientras que los jefes se basan en autoridad o poder.   La característica principal que observan los estudiantes sobre sus decanos respectivos es que son “carismáticos” con un 43%, seguidos de “visionarios” con un 25% y “orientado a resultados” con un 21%.   Cuando se les preguntó si consideraban a su decano como líder, dos de cada tres indicaron que si, aunque señalaron que tenían áreas de oportunidad.   La calificación promedio que dieron sobre la calidad del liderazgo fue de 50 puntos sobre 100, lo que lo ubica en la escala de “Bueno”.

“La mayoría de los estudiantes entrevistados consideran que el liderazgo es un talento que se forma, en contradicción con los Decanos que en su mayoría consideran que es algo innato. Esto puede explicar el por qué es una materia formal pendiente de estudio en la mayoría de universidades”.

  1. El 90% de los entrevistados considera que en Guatemala hay líderes en el sector privado y encuentran una marcada deficiencia en el sector político. También la mayoría considera que el desarrollo de liderazgos en el país es un tema pendiente en todos los sectores productivos y públicos. Interesante ver que cuando se les pregunto si el líder “nace” o se “hace”, dos de cada tres entrevistados consideran que se hace, lo cual es muy diferente a lo que se aceptaba hace algunos años. Este resultado contrasta con el de los Decanos evaluados, los cuales dos de cada tres de los entrevistados considera que uno “nace” con las características para ser líder.   El hecho de que los Decanos consideren que se “nace” con características de líder concuerda cuando la mitad de ellos no se consideran líderes. Éxitos.
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COACH CORNER: ¿MACRO-MANAGEMENT O MICRO-MANAGEMENT?

“La función del líder es determinar el ¿QUÉ? hacer… y el de su equipo es determinar el ¿CÓMO? hacerlo”

Todo líder que conozco sabe que debe evitar el “micro-management”, ya que perjudica a su organización. Sin embargo, es frecuente encontrar a gerentes o incluso a directores realizando tareas operativas y de seguimiento ya que según ellos, si no lo hacen… “no pasa nada”, por lo que en lugar de arreglar el problema de fondo lo hacen de forma en detrimento de todos. No conozco un sólo colaborador que se sienta contento de tener a su jefe controlando todo lo que hace.

Si usted tiene que hacer micro-management en su organización, tiene problemas de confianza en sus colaboradores y se puede deber a varias cosas: a) no los ha capacitado, b) no es la persona correcta en el puesto correcto, c) usted teme perder el control de la organización.   En mi experiencia como consultor he encontrado de todo, pero mayormente el temor de perder control de la operación o la falsa creencia que “nadie lo puede hacer como yo”.   Si eso es cierto, entonces su problema real, es que no tiene a la gente correcta y debe cambiarla o capacitarla. Si no lo hace, entonces es una simple excusa para mantenerse en posición de control y eso obviamente descarta su posibilidad de ser líder, pues no está cumpliendo sus funciones estratégicas (futuro) sino operativas (presente). No se puede dar empoderamiento a los colaboradores sin antes haber desarrollado macro-management que les de un marco de acción que les permita hacer prioridades y el mejor uso de los recursos.

“El líder que entiende que su principal función es NO ser indispensable en el futuro cercano, desarrolla a sus colaboradores a través del empoderamiento, lo cual da como resultado colaboradores satisfechos y al líder, tiempo para dedicarlo en sus verdaderas funciones”

El líder debería dedicarle la mayor parte del tiempo al macro-management, el cual es enfocarse en temas estratégicos en lugar de los operativos. El tiempo y esfuerzo dedicados al macro-management permite a los líderes tener pensamiento estratégico, enfoque y visión. El resultado es que puede ver de forma clara los retos que la organización está enfrentando y a su vez, permite que sus colaboradores tengan objetivos operativos definidos que serán la base para su trabajo operativo (micro-management). Cuando cuestiono al cliente sobre éstos temas, al final reconocen que no han trabajado en el desarrollo de su equipo y que eso les da la excusa para mantenerse en el “día a día”, aunque causa muchas de sus quejas ya que según ellos no hacen lo que si tienen que hacer porque “no les da tiempo” o se mantienen “apagando fuegos”, lo cual podrían evitar si se dedicaran más a las funciones macro.

Una vez que han entendido que están en un círculo vicioso, lo que corresponde es enfocarse de nuevo en las preguntas estratégicas de la organización: ¿Cuál es nuestro propósito? ¿Cómo ofrecemos valor agregado a nuestros clientes? ¿Qué cultura queremos promover? etc. No creo que conozca un líder que considere que éstas preguntas no son importantes, pero si conozco muchos que no le dedican tiempo en contestarlas de forma clara y así provocar que los colaboradores puedan hacer su trabajo operativo de forma eficiente y por lo tanto, no necesiten que el líder vea el “día a día”. Le recomiendo revisar el tiempo que le dedica a “pensar en grande”. Éxitos.

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COACH CORNER: ¿CUÁL ES EL VALOR REAL DEL BUSINESS COACHING?

DR. VIRGILIO A. CORDON

“El coaching profesional posee metodologías específicas de trabajo para cada una de las necesidades de la organización, ya que entiende que cada una es diferente”.

Cuando empecé a trabajar el Business Coaching en el año 2009, muy poca gente conocía el concepto y casi nadie lo entendía.   A pesar de ser el segmento de servicios profesionales con más alto crecimiento en países más desarrollados, casi diez años después pareciera que aún es difícil de entender sus beneficios.   Usualmente la primer reunión de trabajo la dedico a explicarles que “no se trata de motivación y mucho menos de terapia para los colaboradores”… o bien “que no se trata solamente de hacer una consultoría y dejar un archivo con recomendaciones para su empresa”. El Business Coaching es mucho más que eso.

Es importante que el lector entienda la diferencia entre Business Coach y el Consultor. El consultor da respuesta a los retos que la empresa está enfrentando en un área específica, mientras que el Business Coach tienen una visión integral y en lugar de dar respuestas, ayudan a sus clientes con herramientas efectivas que les permite que ellos mismos puedan encontrar las mejores soluciones para desarrollar su organización, ya que consideran que el experto en el negocio son ellos mismos y entienden que “cada negocio es diferente” y cada una tiene una solución diferente.

“El primer paso de un proceso de Coaching es realizar un diagnóstico. Hacer una propuesta sin entender el problema… es poco profesional”.

Recientemente fue realizado un estudio para evaluar el valor real del Business Coaching a dueños de 305 empresas medianas y pequeñas, hecho por The Alternative Board (TAB) en USA, Canadá, Inglaterra, Nueva Zelandia e Irlanda.

Perfil de los entrevistados:

El 80% han utilizado los servicios de business coaching y tienen por lo menos 8 años de tener su negocio. La mitad de los entrevistados reportan utilidades de US$ 1MM o más.

Principales resultados:

  • Los dueños de empresas cuando buscan consejo lo hacen primero con una persona que tiene un negocio similar (31%) y luego a un Coach (24%)
  • El 71% de los que han utilizado los servicios de Business Coaching reportan un ROI de 7 o más alto.
  • El principal uso que han hecho del coaching es en planeación estratégica (31%), procesos de sucesión y cambio (17%), productividad y rentabilidad (15%), marketing (14%) y liderazgo (11%).
  • Los segmentos que utilizan más los servicios de Coaching son: Industria, Servicios profesionales y Construcción.
  • Los principales factores que evalúan al contratar a un coach fueron: Estilo de coaching y filosofía 35%, experiencia demostrada (27%), carácter e integridad (25%).
  • Los principales beneficios recibidos fueron: a) Seguimiento 31% (tengo a alguien que me ayuda a hacer que las cosas pasen), b) Utilidades 30% (genero ganancias ya sea aumentando ingresos o reduciendo costos), y c) Acompañamiento 26% (tengo a alguien que me ayuda a debatir ideas y desarrollar nuevas perspectivas.

Así pues, cuando piense en contratar Business Coaching considere que es más que cursos, conferencias motivacionales o diagnóstico de los colaboradores. Es un método sistémico e integral que bien desarrollado puede hacer crecer sustancialmente a su organización. Éxitos.

 

 

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COACH CORNER: ¿CÓMO DESARROLLAR EQUIPOS DE TRABAJO EFECTIVOS?

Dr. Virgilio A. Cordón

“El equipo de trabajo está integrado con objetivos comunes, compromiso y metas claras. Un grupo de trabajo… no”

Los equipos de trabajo son el corazón de la planificación. Durante años he sido invitado a participar en diferentes grupos para generar discusión e ideas sobre proyectos políticos, sociales, emprendedores, etc. y lastimosamente, la mayoría de esas iniciativas no prosperan. Es por ello que el día de hoy quiero dar algunas recomendaciones para aquellos que quieren desarrollar o reforzar su equipo de trabajo actual de forma efectiva.

Cuando los equipos hacen su trabajo bien, se obtienen acuerdos comunes, compromiso y acción. Cuando se hace mal, el resultado es frustración, falta de compromiso y poco seguimiento.   Hay varios factores que pueden aumentar la eficacia del equipo de trabajo:

1) Metas claras y consistentes,

2) reuniones efectivas con participantes comprometidos,

3) roles y reglas claras,

4) buena comunicación y resolución de controversias a través de normas acordadas.

“Un equipo de trabajo requiere procesos y normas de conducta. El no tenerlo provoca falta de enfoque, individualidades y pobres resultados”

Para lograr un grupo comprometido es VITAL tener objetivos claros y compartidos. Esto requiere crear una visión y misión que permitan desarrollar propósito, dirección y un plan de acción. Los equipos de trabajo que se toman el tiempo para desarrollar propósitos y procesos tienen más oportunidad de ser efectivos.   Los equipos de trabajo deben pasar típicamente por cuatro fases: formación, integración, procesos y desempeño. El líder del equipo debe entonces reconocer cada una de las etapas y llevarlos a la etapa siguiente:

  1. Formación: Es la creación del equipo de trabajo, el cual consta de colaboradores con diferentes áreas de experiencia que pueden aportar de forma directa.
  2. Integración: Desarrollo de propósito, visión y objetivos claros y compartidos por todos. Si esta etapa no se desarrolla de forma efectiva, se desarrollarán sub grupos que dificultarán el proceso.
  3. Roles y reglas: Se debe acordar desde un inicio el rol y responsabilidad que tendrá cada uno de los miembros como aporte al grupo. Solamente de ésta forma se puede lograr toma de decisión compartida y los planes de acción se desarrollan en consenso ya que existe un ambiente de confianza.
  4. Desempeño: Una vez se tiene un equipo de trabajo colaborativo dentro de un ambiente de confianza los talentos individuales se aportan para resolver problemas, alcanzar los objetivos.

Debido a que los miembros del equipo tienen diferentes opiniones, niveles de experiencia, talentos, etc. la toma de decisiones puede ser el reto más importante en cada una de las etapas. A continuación las formas más usadas para toma de decisiones:

Lluvia de ideas: En ésta metodología, los participantes comparten sus ideas y nadie las discute. Luego, se revisan todas las ideas, se combinan y se reduce a las más viables. Finalmente, por votación se elige la mejor opción. Esta opción promueve la creatividad y el trabajo en equipo.

Votación por mayoría: En éste método, después de que todo el equipo ha revisado y discutido todo el material relevante se vota formalmente y gana la mayoría. Este sistema puede provocar que los que no votaron a favor se sientan devaluados y disminuya su compromiso.

Consenso: En ésta perspectiva, la idea es que generen nuevas alternativas al combinar las ideas iniciales. Aunque los participantes sienten que son escuchados y valorados, tiene la desventaja de que se puede consumir mucho tiempo en debatir y evaluar que todos los participantes entienden y están de acuerdo. Otra desventaja es que en mi experiencia, aunque la decisión es justa y acordada por todos… no es la ideal. Un equipo maduro debe hacer a un lado los egos y recordar que la mejor opción es para la organización… y no para su interés personal. ¡Éxitos!

 

 

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COACH CORNER: ¿DEBEN COMPETIR LOS VALORES CON EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN?

Dr. Virgilio A. Cordón

“Los escándalos de Volkswagen, Worldcom, Enron y Petrobras representaron US$ 270 miles de millones de dólares para sus accionistas”.

Cada vez en más frecuente encontrar en los medios, reportajes sobre escándalos corporativos tanto a nivel nacional como internacional. La mayoría de los casos no son públicos y en empresas más pequeñas suele darse por fraude entre los mismos socios o empleados de “alta confianza”. El impacto financiero en los dueños de las empresas es directo y se estima que en promedio las empresas pierden 5% de sus ingresos por transacciones fraudulentas por parte de sus colaboradores. Sin embargo, pareciera que es un tema que se prefiere evitar, ignorar o en el peor de los casos… aceptar. ¿Por qué está pasando esto?

La respuesta suele ser simple aunque dolorosa: Los valores de la compañía han sido desplazados por “el cumplimiento de metas”. La presión por parte de los stakeholders por obtener el máximo rendimiento se traslada al CEO que tiene la presión de entregar los resultados para poder obtener su bono anual, que a su vez se traslada en cascada a las posiciones inferiores los cuales harán “lo que se tenga que hacer” para conservar su puesto. No es difícil entender que pase esto cuando la mayoría de las empresas considera que el desarrollo de valores y su inducción a los colaboradores es una “pérdida de tiempo”.

“Usando formas fraudulentas efectivamente se tienen resultados a corto plazo, pero inevitablemente el costo a pagar en el largo plazo será mucho mayor”

Cuando una empresa tiene valores aceptados y compartidos por parte de sus colaboradores, automáticamente ellos saben “que se puede y que no se puede hacer” en búsqueda del desempeño. Los valores les proporcionan seguridad emocional y les quita el miedo al desempeño porque saben que están dentro de un “marco de reglas establecido”. Si no tengo ese marco… Todo es válido y no tengo inconveniente en hacer lo que sea necesario para conservar mi trabajo. Por lo tanto, el desarrollo de valores debe ser uno de los temas principales de los accionistas y no puede ser delegado.

El miedo que provoca hacer cosas incorrectas depende de cada nivel. En el caso de los accionistas el miedo es no llegar al ROI, en el caso del CEO es el miedo a perder prestigio y no conseguir su tan ansiado bono por resultados, y en el caso de los gerentes y trabajadores de línea es el miedo a perder su trabajo.

Los valores son parte de la cultura de la organización y permiten conectarla a todo nivel, aún en momentos de estrés. Cuando no hay valores compartidos, no se puede lograr trabajo en equipo y lentamente cada uno empieza a luchar por sus propios intereses que a su vez, provocan un pobre rendimiento.

Una forma de detectar cómo está su organización es preguntarle a sus gerentes: ¿Cuáles son nuestros valores? Si ellos no saben la respuesta, es menos probable que sus empleados de primera línea lo sepan. Si su organización tiene valores pregúntese: ¿Los conoce la organización?, ¿Necesitan ser cambiados?, ¿Son utilizados como la base para la toma de decisiones?. Si no tiene valores… desarróllelos, incúlquelos y premie su observancia. Una organización con empleados competentes a todo nivel… se volverá incompetente si no tiene una cultura con valores. Éxitos.

 

 

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COACH CORNER: ¿CÓMO HACER REALMENTE LAS REUNIONES MÁS PRODUCTIVAS?

Dr. Virgilio A. Cordón

“Sin importar el tipo de organización, la política respecto a las reuniones debería de ser: Es necesario tenerla… en lugar de: Es bueno tenerla”.

Cuando me preguntan ¿qué problema encuentro más frecuente en las organizaciones con las que trabajo? una de las primeras respuestas que me vienen a la mente es: “reunionitis”. La “reunionitis” yo la defino como: impulso frecuente de realizar reuniones poco productivas. Por poco productivas, entiendo reuniones sin agenda, sin un tiempo específico, sin toma de decisiones, sin un plan a seguir, sin una minuta que explique: qué, quién, cuándo, cómo, dónde y con quién, etc. Usualmente, el grado de “reunionitis” depende mucho del líder de la organización, sin embargo, el resultado es invariablemente pérdida de productividad y rechazo de los colaboradores.

Las formas de defender la “reunionitis” en la organizaciones son variadas, siendo las principales: a) “es importante mantener al equipo informado” (hay formas mucho más eficientes de hacerlo y usualmente es necesidad de control por parte del líder ya que no ha desarrollado empoderamiento), b) “es importante escuchar la opinión de todos y dar espacio para la concertación” (por supuesto, el problema es cuando se habla mucho y no se toma una decisión), y c) “es parte de nuestra cultura involucrar a todos en todo” (el problema es cuando se invita a colaboradores que no tienen nada que ver con el tema y por lo tanto no pueden aportar y lejos de ayudar… estorban).

“Cuando convoque a una reunión recuerde la premisa: Menos participantes …es más productivo”

La mayoría de los colaboradores que trabajan en una organización que padece de “reunionitis” sienten que perderán su tiempo, que estarán aburridos y que al final no se hará ninguna acción definida.   Sin embargo, las reuniones cuando se realizan de la forma correcta, son esenciales para compartir información, planificación, resolver problemas, desarrollar estrategias y sobre todo… tomar decisiones. Son el eje principal de la planificación del trabajo.   El desarrollar reuniones efectivas requiere compromiso y diligencia, tomando en cuenta que son costosas considerando el valor de las horas-hombre de los participantes (lo invito a hacer la cuenta).

A continuación algunos consejos prácticos y realmente simples para implementar en organizaciones “FAN” de las reuniones, mientras se trabaja en el cambio de cultura organizacional a mediano plazo. Hay dos formas claras de evaluar el éxito de una reunión, las cuales son un fácil indicador en cuanto a si sus reuniones son productivas o no:

  1. ¿Qué? Una buena reunión debe contestar preguntas como: ¿Qué logro específico se obtuvo de la reunión? ¿Qué compromiso se logró de los participantes? ¿Qué resultó como plan de acción?.
  2. ¿Cómo? La segunda forma de evaluar si su reunión fue efectiva es hacerse preguntas como: ¿Cómo se tomaron las decisiones y se alcanzó un consenso? ¿Cómo se sintieron los asistentes respecto al plan de acción desarrollado? ¿Cómo logramos que las personas involucradas se comprometan con el objetivo?

Cinco recomendaciones que NO puede evitar en una reunión:

  1. Tenga claro el propósito de la reunión (trate de que sean pocos, si tiene muchos… haga varias reuniones)
  2. Invite a personas que tienen incidencia directa en el resultado (menos es más)
  3. Desarrolle una agenda y compártala antes de la reunión a los invitados y nombre un encargado de hacer la minuta con pasos a seguir
  4. Como muestra de respeto a los participantes, empiece a la hora acordada y termine a la hora acordada
  5. Tenga un moderador que mantenga enfocada la sesión en el tema y que pueda controlar el tiempo (éste es el verdadero trabajo del líder).

Seguiremos hablando de éste tema. ¡Éxitos!

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