“Es prácticamente imposible desarrollar cambios sin el compromiso real de la Dirección, la comunicación de dos vías y los objetivos claros a todo nivel”
Diversos estudios han demostrado por años que no más del 40% de proyectos que implican procesos de cambio como: reingeniería, círculos de calidad, desarrollo de competencias, cambios organizacionales, de procesos o estratégicos logran terminarse. Y de éstos, no más del 25 % logra alcanzar los objetivos de desempeño y eficiencia esperados. Esto significa, que al final 1 de cada 10 intentos de procesos de cambio organizacional se realizan eficientemente.
La pregunta obvia que hacen las organizaciones es: ¿Por qué? Algunos pensamos que “no era el momento” apropiado, otros que la empresa contratada “no era la correcta”, otros que “los colaboradores” no se comprometieron. Sin embargo, la respuesta suele ser a lo interno de la organización:
a) Falta de compromiso real por parte de la Dirección: Siguen pensando que el modelo antiguo es el mejor o que sólo se perderá el tiempo y recursos (seguramente no es la primera vez que se intenta),
b) Falta de continuidad por no contar con una estructura que soporte el cambio: Se quiere hacer cambios sin desarrollar una nueva estructura que lo soporte, pretendiendo que los resultados sean diferentes haciendo lo mismo ,
c) No tomar en cuenta las limitantes que pueden afectar el proceso: Seguramente los cambios generarán nuevas demandas de recursos en sistemas, personas o capital y la Dirección tiene miedo de invertir porque no está seguro de que tenga rédito (visión a corto plazo),
d) Cambio en los sistemas sin considerar que también se necesita un cambio en la forma de pensar del colaborador: Los colaboradores necesitan entender claramente qué representará el cambio para la organización y los beneficios que ellos tendrán, solo así tendrán la motivación suficiente para aceptar el cambio propuesto y trabajar para alcanzar los objetivos,
e) Falta de comunicación sobre el proyecto a todo nivel: La mayoría de veces la Dirección tiene claro el proyecto, sin embargo conforme se atraviesa a la organización hasta llegar a los niveles operativos, nos damos cuenta de que las personas que realmente tienen que echar a andar el proyecto no tienen objetivos definidos para cada una de sus áreas y tampoco entienden cómo su participación afecta al resultado global, y
f) No se desarrollan indicadores de gestión: Lo que hace que el personal entienda el gran objetivo, pero al no tener un indicador claro y específico que permita evaluar continuamente cómo se están alcanzando los resultados de su área, simplemente no pueden evaluar su desempeño y corregir el rumbo.
Las principales fuentes de estos problemas son: 1) No cambiar la forma de pensar: olvidamos que los cambios los realizan personas, 2) La falta de flexibilidad de los gerentes: debemos estar abiertos al cambio, ser creativos y si algo no funciona en lugar de frustrarnos pensar en el plan, 3) Pobre comunicación: sobre todo al inicio en donde debe ser continua y en dos vías. ÉXITOS.
Dr. Virgilio A. Cordón 